Опять-таки, определение ценности потребителя в первую очередь предполагает проведение расчетов ценности потребительского цикла жизни, т. е. определение ценности общего потенциала клиента для компании в виде его суммарных покупок – прошлых, настоящих и, особенно, будущих. Цель этой операции – определить, какие потребители вероятнее всего будут наиболее прибыльными для компании в будущем и кому из них, следовательно, нужно уделять повышенное внимание в расчете на скорую окупаемость этих усилий.
Представьте себе студента, только что поступившего в аспирантуру, потребительское поведение которого можно легко проконтролировать с помощью программы прицельного маркетинга. На данном этапе жизни потребности студента в услугах страховой компании могут быть минимальными. Ему, скорее всего, не нужно ничего, кроме элементарного полиса автострахования. Именно поэтому крупная многопрофильная страховая компания не станет из кожи вон лезть, чтобы завоевать его расположение. Хотя, вполне возможно, напрасно. Данные опроса могут указывать на то, что его планы на будущее включают построение карьеры по окончании обучения, что свидетельствует о потенциальном росте его потребностей в страховых услугах. Поскольку ценность жизненного цикла студента на самом деле может быть очень высокой, страховые компании (и независимые агентства, представляющие их интересы) вполне могут преуспеть, мысля перспективно, и даже в случае, если надежды, возложенные на юного карьериста, не оправдаются, компания зафиксирует это на раннем этапе. С другой же стороны, незначительные капиталовложения на входе могут дать высокий результат на выходе. И чем раньше компания, работающая с разными продуктами, продавать которые она сможет на разных этапах жизненного цикла потребителя, сумеет установить эти отношения, тем лучше.
И наконец, как мы уже говорили, компании не должны игнорировать идею «чистки клиентов» или их «ликвидации». В принципе, избавляться от клиента нужно тогда, когда стоимость поддержания отношений с ним превышает отдачу – получаемую или потенциальную. Компания должна постоянно освобождать свою клиентскую базу от непродуктивных отношений, так же, как она избавляется от непродуктивных отношений со своими сотрудниками. На основе периодических пересмотров продуктивности труда персонала компании выявляют и увольняют сотрудников, не справляющихся с работой. Почему такие пересмотры не проводятся для клиентов компании? Почему непродуктивным клиентам не позволяют исчезнуть? Частично проблема заключается в том, что к сотрудникам компании, чаще всего, относятся как к статье пассивов в бухгалтерском балансе, а к клиентам – как к статье активов. Это мнение может быть ошибочным – и очень дорогим – заблуждением. Еще одна проблема заключается в том, что многие компании просто не отдают себе отчета в крайней неприбыльности определенного процента своих клиентов и не понимают, что работа с ними может в итоге снизить общий доход компании. В действительности исследование, проведенное недавно в Гарвардской школе бизнеса, показало, что 10 % наименее прибыльных клиентов компании могут стать причиной потери ею от 50 до 200 % общей прибыли. Между тем, разрушая стереотипы, другое исследование показало, что и наиболее лояльные клиенты компании могут на самом деле практически не приносить ей прибыли. Одним словом, руководители компаний склонны проводить слишком много времени, изучая результаты хозяйственной деятельности, и слишком мало времени уделяют прибыльности клиентов. Правда же такова, что «мертвый груз» неприбыльных клиентов есть у каждой компании. От него следует избавляться, отзывая напрасные инвестиции или инвестируя в тех клиентов, которые находятся на пике прибыльности с точки зрения ценности их жизненного цикла.
Регулирование: расширяйте взаимоотношения
В области финансов действует тот же фундаментальный физический принцип системы рычагов, когда использование кредита или заемных средств может повысить окупаемость инвестиций. В равной степени система рычагов применима и к области отношений с клиентами, однако акцент при этом смещается от скрепления отношений к их расширению и углублению. В общих чертах это требует глубокого знания потребительского сегмента и потенциального влияния, которое могут оказывать на маркетинговые стратегии дополняющие товары, расширение линий продукции и новые товарные категории.
Используя систему рычагов, компания может заставить потребителя щедрее раскошеливаться и приносить ей значительно большую прибыль. Поэтому компании должны не просто предотвращать отток прибыльных клиентов, но и извлекать максимальную выгоду из отношений с ними, определяя, какие еще товары и услуги продавать им перекрестно или в пакете. С этой целью, опять-таки, может быть эффективно использован прицельный маркетинг: например, как уже упоминалось нами в предыдущей главе, для определения целевой аудитории на основе потенциальной прибыльности клиентов.
Вспомним инициативу, предпринятую не так давно подразделением розничных и коммерческих операций компании Bridgestone/Firestone – одного из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и других изделий из резины. В 2002 году это подразделение компании рассчитало, что прибыль, получаемая от клиентов на сегодняшний день, на 600 млн. долл. ниже той, которую компания могла бы иметь. И вместо того чтобы направлять основную часть маркетинговых ресурсов на попытки получить больше прибыли от 20 % своих лучших клиентов (которые, на самом деле, и так вкладывали в их товар максимально возможные суммы), подразделение сменило тактику, сосредоточив маркетинговые усилия на потребителях, имеющих наибольший потенциал прибыльности [19].
Потенциал прибыльности клиентов подразделение компании определяло, анализируя много различных факторов, включая этап жизненного цикла потребителей, семейное положение и уровень дохода, а также возраст и модель автомобиля. Компанией была собрана большая часть информации об автомобилях на тот момент, поскольку практически во всех двух тысячах магазинов ее розничной сети эти данные отслеживались уже более пяти лет. Эта информация использовалась для определения средних расходов разных типов клиентов на разные модели автомобилей в разные периоды. На основе данных анализа потребители были разделены на пять категорий, которые затем были сегментированы глубже, исходя из количества денег, фактически расходуемых ими на продукцию компании. Сравнивая уровни фактических затрат каждого из сегментов с предполагаемыми, подразделение компании Bridgestone/Firestone сумело изменить приоритеты общения со своими потребителями. Сейчас она адресует свои маркетинговые послания клиентам, имеющим самый высокий потенциал прибыльности – в противовес тем, которые тратят много денег на товары компании, но уже достигли своего максимального потенциала. Более того, новым клиентам компания рассылает с помощью прямой рассылки приветственные сообщения, составленные в соответствии с их предполагаемым уровнем расходов. Итак, старый стандарт «один для всех», похоже, уходит в прошлое.
