почему. В зависимости от того, какой ответ мы получим, а также зная реальные возможности компании, мы должны прикинуть, насколько можно поменять оффер и подкорректировать условия работы.
При этом важно разделить ответственность: мы со своей стороны попробуем сделать все, что можем, но и кандидат должен пообещать держать нас в курсе. Чтобы не попасть в ситуацию, когда кандидат из нас вьет веревки, важно договориться, чтобы он честно и своевременно сообщил, если примет другое предложение или изменит свое мнение.
Соответственно, по результатам этого общения мы идем к заказчику и разговариваем с ним. Процессинг кандидата, как вы уже поняли, в основном построен на переговорах, на нашем умении докопаться до истины и порой убедить его, что надо идти именно к нам.
Общение после приема на работу
На выставлении оффера участие рекрутера в жизни кандидата не заканчивается. Ведь по факту мы являемся для кандидата первым контактным лицом. А очень часто именно первый человек, который привел человека на работу, становится его доверенным лицом.
Развитие общения, конечно же, будет во многом зависеть от структуры и размеров компании: в больших организациях есть несколько сотрудников, которые отвечают за адаптацию нового члена коллектива. В компаниях поменьше есть тимлиды, которые работают над этой адаптацией, — и в таком случае они могут стать доверенными лицами. В совсем небольших фирмах за все процессы может отвечать рекрутер: он здесь и чтец, и жнец, и на дуде игрец — поэтому в его задачу будет входить помощь в адаптации кандидата.
Но вообще, даже в большой компании между рекрутером и сотрудником, которого он принимал на работу, формируется определенный уровень доверия. Поэтому я считаю, что на этапе адаптации кандидата в любой компании рекрутер не должен отключаться. Оставайтесь на связи: например, есть смысл периодически уточнять у кандидата, как проходит его испытательный срок, всем ли он доволен, есть ли вопросы, сомнения, пожелания? Мне кажется хорошей практикой устраивать периодические встречи новичка один на один не только с тимлидом, но и с рекрутером.
Будет очень здорово, если в первый день выхода кандидата на работу — когда он, по сути, окончательно перестает быть кандидатом и становится сотрудником — вы напишете ему, спросите, как дела, предложите сходить на кофе или на обед. Человек, выходя на новое место работы, так или иначе находится в стрессе, и такое внимание будет снимать напряжение. Это не только крайне полезно для поддержания имиджа компании и вашего личного бренда, но и просто человечно. Мы все люди, и все истории про корпорации, этику, бизнес-процессы и прочие абстракции — это прежде всего истории про людей и качество их общения.
Поэтому не поленитесь лишний раз подойти к новому сотруднику, спросить, как прошел его первый день, — станьте для него первым приятелем, которого он заведет в организации. Хотя истории с дружбой на работе с психологической точки зрения порой осуждаются, но по факту в нашей взрослой жизни мы зачастую находим друзей именно на работе. Конечно же, я не предлагаю вам дружить с каждым человеком, который вам приятен, неприятен или безразличен. Такое общение — это не столько про дружбу на всю жизнь, сколько про создание комфортной атмосферы в месте, где вы работаете. Поддерживая других сотрудников, вы создаете для них комфортные условия, за счет чего среда в целом становится антистрессовой, а обстановка — доверительной.
Есть смысл позаботиться о новом сотруднике не только в первый день его работы, но и выходить на связь в течение следующих недель, а со временем поздравить его с прохождением испытательного срока. В современных АТС-системах, в которых вы ведете базу кандидатов, есть информация об этой дате, так что вы можете не запоминать ее, а настроить уведомление. В некоторых компаниях в KPI рекрутера прописывают прохождение его кандидатом испытательного срока — получается, при хорошем раскладе это будет ваш общий праздник.
Помимо таких простых шагов, нам также важно отслеживать прогресс кандидата с его тимлидом: интересоваться, как идет процесс адаптации, прижился новый сотрудник или нет, чего ему не хватает, может быть, есть какие-то вещи, которые тимлиду хотелось бы высказать, но он пока не решается.
Общаться ли с тимлидом и вникать ли в успехи новичков, во многом зависит от выстроенных в компании процессов. Как минимум поинтересуйтесь, проводит ли тимлид встречи с глазу на глаз с сотрудником, насколько регулярно дается фидбэк по его работе, соответствуют ли ожидания реальной работе и т. д. Если такие встречи проводятся, то идет ли процесс performance review (любая попытка перевода этого выражения на русский все же не кажется мне абсолютно адекватной, но это что-то типа обзора результативности), в рамках которого тимлид оценивает профессиональные качества сотрудника и обсуждает выполнение задач. Если нет, то есть повод задуматься о введении этой методики.
Важно знать, по каким принципам будет оцениваться прохождение испытательного срока. Причем понимать это нужно не только вам и тимлиду, но и самому сотруднику. Если параметры его прохождения детально прописаны (желательно еще в оффере), вам будет проще сориентироваться, насколько успешно идет адаптация. И если со временем возникнет необходимость уволить сотрудника, при таких условиях это произойдет проще и спокойнее. У вас будут формальные признаки, на которые можно ссылаться при увольнении, и компании не придется платить человеку три оклада.
К сожалению, все люди разные, и мы всегда рискуем попасть в неприятную историю, когда кандидаты проходят испытательный срок и потом увольняются, делая это достаточно агрессивно, чтобы получить хорошие деньги на выходе. Даже идеальная оценка не дает гарантий, что такого не произойдет, — это нормально. Главное — не пугаться таких ситуаций и продолжать работать.
Это базовые вещи, с которыми вы, возможно, уже сталкивались не раз. Я не могу назвать себя выдающимся экспертом по адаптации — к счастью, на эту тему есть множество другой обучающей литературы. Но как человек, который процессил множество кандидатов, я буду настаивать на том, чтобы у вас был план адаптации каждого нового сотрудника. Если вы IT-рекрутер, вероятнее всего, этот план делаете не вы, а тимлид, но вы должны быть в курсе происходящего. В плане важно прописать, что́ человек должен уметь делать на момент начала работы, какие навыки должен приобрести за первые два-три месяца, какие задачи обязан выполнить, — то есть что от него ожидается.
Важно соотносить ожидания кандидата и руководителя, чтобы у них было точное понимание, чего они друг от друга хотят и ждут в период испытательного срока. Если что-то пойдет не так, у всех участников процесса должно быть точное
