ли удастся объективно ответить на вопрос, какой у вас стиль управления. Поэтому лучше обратитесь с этим деликатным вопросом к людям, которым доверяете. И как только поймете, что это и есть ваш стиль, следуйте ему неукоснительно.
Чуть-чуть № 13
«Все дебилы!»
Заводить автомобиль — как и свою компанию — можно по-разному. Многие руководители предпочитают диктаторский стиль: никаких вопросов и рассуждений, делай, как я сказал! И в определенных условиях это даже работает. Один мой знакомый тренер исповедует авторитарные методы, и ему удалось вырастить чемпионку. Ей, правда, не позавидуешь: в наказание за малейшую провинность или непослушание он заставляет ее отжиматься и приседать: «Что ты сказала?! Еще десять отжиманий! Ты так и не поняла, что не права? Еще двадцать!» Но такая диктатура всегда плохо заканчивается. То, что подходит для индивидуальной работы, причем в особых случаях, чаще всего совершенно непригодно для управления большим коллективом.
У меня был знакомый, владелец бизнеса по обслуживанию и ремонту Audi. Когда мы встречались, он каждый раз жаловался на сотрудников: «Все дебилы! Пока не приеду и всех не построю — люди не работают!» А у него было пять предприятий, на каждом он появлялся в определенный день недели и планомерно «строил». Однажды ко мне пришла устраиваться на работу его бригада диагностов. Я их, конечно, стал спрашивать, почему они ушли. Отвечают: сил больше нет. И ладно бы такая палочная система приносила результаты — так нет же. Когда шеф по вторникам приезжал к ним на предприятие, сотрудники старались не появляться ему на глаза. А кто не спрятался, тот получал полный заряд мата. Людей поэтому и не было на рабочих местах. В конце концов, у моего знакомого постепенно развалился весь бизнес. И он так и не понял, почему.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте хотя бы один день не повышать на своих сотрудников голос и посмотрите, изменится ли что-нибудь.
Чуть-чуть № 14
«Очень, очень х…во!»
Знакомый генерал-полковник в отставке, бывший командующий родом войск, рассказал мне поучительную историю из своей лейтенантской молодости.
«Я только окончил училище, прибыл в воинскую часть. Мне дают взвод и предупреждают, что скоро приедет командир полка с проверкой. Ну, я готовлюсь, тренирую свой взвод… Проходит месяц-два, приезжает комполка, ходит, инспектирует, дошла очередь и до меня. Он мне вопрос, другой, я волнуюсь, с запинками отвечаю. Полковник отчеканивает: “Очень, очень х…во!” Я чуть дар речи не потерял, а он развернулся и ушел. Я опять занимаюсь с солдатами, из кожи вон лезу. Новая проверка. Рапортую, а комполка мне на следующей проверке коротко: “Очень х…во!” Вместо двух “очень” на этот раз одно. Ладно, я вздохнул, решил не дергаться, раз такие дела, и уже в спокойном режиме занимаюсь со взводом дальше. Проходит время, опять приезжает наш полковник. И на этот раз я слышу от него всего одно слово: “Х…во!” Я опять в стрессе сильнейшем: да что ж это такое, как ни старайся — результат один и тот же. Но тут подбегает сослуживец и поздравляет. Оказывается, у нашего командира, человека с двумя высшими образованиями, только три оценки: “очень-очень х…во”, “очень х…во” и просто “х…во”, то есть “отлично”. И получается, что я один из первых в части получил высший балл, сделал все безупречно».
Нужно ли поступать так, как этот командир: хвалить, делая вид, что ругаешь, чтобы, не дай бог, не прослыть мягкотелым? Не знаю, в армии, может, такой метод и уместен. Рассказчик ведь вырос все-таки из лейтенанта в командующего армией. Возможно, командир полка проверял его на стойкость? Но в бизнесе, где приказов не бывает, все поступки руководителя обсуждаются и сотрудник имеет право «дезертировать» в любой момент; так вести себя нельзя ни в коем случае. Иначе за вами в атаку не пойдут.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Поройтесь в памяти и вспомните случаи, когда от вас уходили люди вроде бы без всякой видимой причины. Попробуйте провести маленькое внутреннее расследование, пообщайтесь откровенно с коллегами. Скорее всего, вас ждут интересные открытия. Если вы поняли, что сами виноваты в том, что потеряли этого сотрудника, позвоните ему, постарайтесь поговорить с ним откровенно и сделайте выводы.
Чуть-чуть № 15
Пряник — кнут — пряник
Разговаривают два руководителя. Один другому говорит: «Вот мы берем лучших, обучаем их, отправляем на семинары, проводим корпоративные мероприятия, всячески мотивируем, а они пишут заявление и уходят к конкурентам». А другой отвечает: «Что же тогда, надо брать худших? Не обучать их и не мотивировать? Чтобы они деградировали, никуда не уходили и оставались у нас?»
Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16–18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60–80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.
Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры — до трех процентов выручки.
Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят — от конкретных людей, с которыми не хотят работать. Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления — вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся — последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников — вы сами.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.
Чуть-чуть № 16
Тень, знай свое место!
Любая компания, любой коллектив, любая страна — это отражение, своего рода большая тень первого лица. Пришел президент-теннисист — все чиновники сразу побежали в теннисные клубы. Новый президент встал на горные лыжи — все тут же поехали в горы, губернаторы начали вокруг каждого пупырыша развивать в своих регионах горнолыжные курорты. Стал президент играть в хоккей — все тут же начали записываться в «Ночную хоккейную лигу»…
И я не говорю, что это
