2. Традиционный механизм инициации предложений, рассмотрения проектов и разработки программы – «снизу вверх». Отмечается забюрократизированность процесса подачи заявок, нет календарного плана и регламента рассмотрения предложений. Отсутствует понятная система распределения инвестиционных ресурсов (когда четко были бы обозначены приоритеты, критерии принятия предложений и т. п.).
3. Не выделены бюджетные единицы инвестирования, объединяющие взаимосвязанные проекты. Выделенные бизнес-единицы (бюджетные единицы, подразделения) не конкурируют в распределении инвестиционных ресурсов. Инвестиционный бюджет формируется по принципу «от достигнутого». Особенно ярко эти процессы отмечаются по подразделениям, связанным с обслуживанием основной деятельности (сервисные службы, IT-подразделения).
4. Прибыль рассматривается как первый и зачастую единственный инструмент финансирования долгосрочных программ (имеет место «наивное финансирование»). Редко учитываются выгоды других источников финансирования. Ярким индикатором такой политики являются наблюдаемые всплески инвестирования при росте прибыли (как правило, из-за роста цен на производимую продукцию), не увязанные с инвестиционной стратегией и проводимой ранее политикой.
5. Инвестиционные потребности и финансовые источники балансируются только на прединвестиционной стадии разработки проекта. На инвестиционной стадии реализации проекта мониторинг затрат ограничивается констатацией недостаточности текущих ресурсов, при превышении фактических инвестиционных затрат над запланированными (в 90 % случаев), либо привлекаются несбалансированные дорогие средства. В результате проект теряет экономическую эффективность, либо замораживается (переносятся работы) до следующего временного периода или до поступления внеплановых средств.
6. Проекты, не прошедшие экспертизу из-за недостаточности информации или слабой подачи материала, отвергаются. Отсутствуют процедуры пересмотра отложенных или отвергнутых проектов (нет базы отложенных проектов), что приводит к значительным трудовым и материальным потерям из-за периодического дублирования работ.
7. Для крупных и мелких проектов, стратегической или текущей направленности используются стандартные процедуры оценки, согласования (защиты).
8. Не проводится независимая экспертиза качества проектов и их отбора в программу. Первая причина – дороговизна, вторая – недоверие и сохранение конфиденциальности.
Компании, выстраивающие формирование инвестиционной программы в соответствии с разработанной инвестиционной стратегией, имеющие в организационной и финансовой структуре центр по формированию инвестиционных приоритетов, также сталкиваются с рядом типичных проблем. Эти проблемы можно сгруппировать по шагам стратегического инвестиционного планирования.
Проблемы высшего звена управления инвестиционной деятельностью – стратегического инвестиционного планирования по шагам реализации.
На шаге анализа внешней среды.
1. Редко ставится задача выявить стратегию, фактически реализуемую компанией, ее эффективность и слабые места. Рыночные перспективы деятельности часто переоцениваются (реально анализ базируется на трендовом рассмотрении). Проблемные места (неэффективные звенья) в работе компании опускаются или принимаются как данность.
2. Слабо изучаются альтернативные рынки (в том числе зарубежные) при достаточно сильной аналитике по рынку текущей деятельности. Экономия на финансировании аналитических исследований, отказ от привлечения профессионалов в этой области. В результате – источниками информации становятся только открытые широкодоступные данные.
3. Поиск информации о внешней среде ведется по субъективно выделенным блокам: цены на сырье, цены на выпускаемую продукцию и т. п. Такой подбор информации формирует жестко заданный набор сценариев. Из-за этого редко фиксируются возможные выгоды и потери, диагностируемые на стыке блоков информации. Российские и зарубежные рынки анализируются в разных форматах, на базе разных информационных составляющих. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.
4. Не изучаются неявные взаимозависимости по выделенным факторам влияния внешней среды на компанию, и, соответственно, не фиксируются ограничения в доступности расписанных сценариев.
5. Типична ситуация недооценки конкурентов.
На шаге прогнозирования.
1. Ориентация на текущую рыночную ситуацию (либо благоприятную, либо нет), преобладание трендовых прогнозов.
2. Игнорирование выявленных на этапе анализа ограничений в развитии компании.
3. Формальное объединение в один сценарий внутренне несогласованных прогнозов (например, по росту выручки за счет динамики цен и прогноза изменения текущих и инвестиционных затрат).
На шаге формирования стратегических альтернатив.
Стратегическая альтернатива формирует для компании жизнеспособное сочетание продукта, потребителя и технологии доведения продукта до пользователя, часто обозначаемые в триаде «кто/что/как». Новая стратегическая альтернатива может включать новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ производства или распределения продукта (новое «как»)).
1. Служба развития (инвестиционный центр) подчинена генеральному директору компании и не имеет выхода на собственников, что часто порождает зависимость выстраиваемых альтернатив и стратегий от интересов топ-менеджеров компании.
2. Спектр альтернатив либо заужен из-за преобладания трендового прогнозирования, либо слишком широк из-за влияния субъективного мнения руководителя (собственника) о возможностях компании.
3. Альтернативы сложно сопоставлять из-за сильной количественной детализации. При этом качественные различия редко идентифицируются и представляются на рассмотрение.
4. Не разрабатывается связь построенных альтернатив с текущим состоянием компании (последовательность шагов достижения, оформленных в виде инвестиционных проектов). Итоговыми продуктами стратегического планирования не становятся программы конкретных действий с фиксированными сроками и контрольными цифрами, включая предлагаемые к рассмотрению инвестиционные проекты. Традиционный результат планирования в рамках службы развития – формирование финансово обсчитанного сценария, сбалансированного по доходам и расходам в годовом разрезе без разбивки на этапно реализуемые проекты с набором поддерживающих мероприятий и возможных исполнителей. Как результат – инициируемые снизу предложения сопоставляются с разработанным в службе развития сценарием на предмет близости. Степень близости и определяет принятие инвестиционного предложения.
