Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации один из авторов этой книги посещал компанию «Musashino», лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычен (пока) для нас. «Musashino» оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующие оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек.
После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес.
Так вот, параллельно с российской делегацией в «Musashino» принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говориться, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которая также посещала «Musashino» в тот день, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с «Управленческим планом Musashino» по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот – неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5–7, и визиты тоже небесплатные).
Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл – Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, – ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш (win-lose), – к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).
Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм этого метода имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются Кодексом поведения при бенчмаркинге.
При уважении принятых правил игры участниками (ты – мне, я – тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.
Сим-сим, откройся!
Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенч-маркингу, хотя они просто не знакомы с самим термином. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новой технологии в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Из большой статьи можно выудить всего одну, но интересную идею.
Что же касается «официального» бенчмаркинга, его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые и обсудим далее.
Мейнард Кейнс неслучайно говорил: «Для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов» или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим, тем более что рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.
На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях наш бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, – чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут.
Хотя, практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:
Держать секреты – это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть – развиваешься;
На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?
