• FICO – аналитическая компания, создавшая стандартный кредитный рейтинг FICO®, которой правительственным регламентом было разрешено сообщать потребителям их кредитные баллы и основные факторы, определяющие эти баллы, однако запрещено давать рекомендации, как улучшить баллы. Для циркулирования такой информации они катализировали сообщество клиентов на своих myFICO-форумах{3}, чтобы предоставить возможность его участникам делиться между собой методами улучшения баллов{4}.
• CEMEX – глобальная многомиллиардная компания по производству цемента и строительных материалов, которая активизировала более 18 тысяч человек из числа своих сотрудников, чтобы гораздо быстрее, чем ожидалось, добиться значительного прогресса в формировании ключевых стратегий собственного развития{5}.
• Ford Motor Company, представившая технологию SYNC, осознала необходимость создания механизма поддержки клиентов, который оказался таким же сложным, как и сама эта технология. Для решения проблемы компания успешно привлекла сообщество клиентов, в котором они помогают друг другу находить ответы на вопросы о том, как использовать с максимальной отдачей возможности SYNC{6}.
• Schwab Trading Company привлекает активных трейдеров к обмену информацией и оказанию ими взаимной поддержки, чтобы более эффективно торговать и тем самым способствовать росту материального успеха отдельных участников. Хотя Schwab не рассчитывала на прямое получение доходов от усилий в области социальных медиа, ее новый способ вовлечения клиентов увеличил конкурентные преимущества этой компании. Существующее в ней сообщество насчитывает свыше 10 тысяч участников, которые совершают в среднем 360 сделок в год – против 200 у остальных клиентов (не участвующих в сообществе){7}.
Однако приведенные примеры – это всего лишь частные случаи того, что является предметом нашего рассмотрения. Некоторые из указанных компаний в настоящее время выходят за рамки одноразовых усилий и выстраивают стратегические корпоративные компетенции вокруг социальных медиа. Они превращаются в ранние образцы того, что мы называем социальными организациями.
Социальная организация отличается тем, что стратегически задействует массовое сотрудничество для решения важных бизнес-проблем и развития открывающихся при этом возможностей. Лидеры таких структур признают, что компания не становится социальной организацией путем постепенных преобразований. Они знают, что здесь требуется новый образ мышления, а потому выходят за рамки тактических, одноразовых усилий по работе с сообществом и добиваются бóльшего влияния сообщества на бизнес через вдумчивый, плановый подход к применению социальных медиа. Как результат, социальная организация оказывается более гибкой, более эффективной, развивает совершенно новые методы работы, достижимые только за счет мобилизации коллективных талантов, энергии, идей и усилий сообществ.
В социальной организации сотрудники, клиенты, поставщики и все другие заинтересованные стороны могут принимать непосредственное участие в создании ценностей. Тут значимы и их собственный вклад, и анализ, а также оценка ими работы фирмы на любом этапе. Все это – составные части деятельности фирмы, совместной работы ради максимальной отдачи от предлагаемых продуктов и услуг.
Есть фирмы, похожие на упомянутые выше, которые укрепляются через массовое сотрудничество. Они превратили своих работников и клиентов в эффективную силу для продажи и маркетинга, объединили клиентов в команды для взаимной поддержки, сделали перспективных заказчиков членами своих проектных команд по разработке продуктов, а многочисленные группы инженеров стали выступать в качестве инновационных двигателей.
Посмотрите на CEMEX, которая использует социальные медиа в качестве ключевого элемента своей стратегической глобальной инициативы, направленной на кардинальное обновление в организации работы и внешнем сотрудничестве. В конце 2000-х годов CEMEX приступила к трансформационным изменениям, чтобы справиться с последствиями мирового финансового кризиса. Руководители рассчитывали использовать тот же управленческий подход «сверху вниз», который так хорошо работал несколько лет назад, но быстро поняли, что компания и ее проблемы резко изменились. Выручка выросла, в основном за счет поглощений, с 4,3 миллиарда долларов в 1999 году до 14,5 миллиарда в 2009 году, и CEMEX стала одной из крупнейших в мире компаний, производящих строительные материалы, с более чем 47 тысячами сотрудников в ста странах. «Более половины руководителей присоединились к компании за последние несколько лет в результате слияний и поглощений, – говорит директор по инновациям Мигель Лозано (Miguel Lozano). – И из-за роста на развивающихся рынках мы становимся моложе: только 30 % наших сотрудников принадлежат поколению X»{8} («поколение Х» – родившиеся в 1960–1980-х годах. – Прим. пер.).
Таким образом, в то время как расширение фрагментировало компанию, ее стратегические цели требовали скоординированного глобального ответа, поскольку CEMEX не могла ждать разработки и развертывания стратегической инициативы в каждой стране отдельно. «Нам было необходимо соединить идеи, людей и таланты по-новому и создать другую культуру», – говорит Жильберто Гарсиа (Gilberto Garcia), глава направления инноваций{9}. Руководители пришли к выводу, что преобразование, проводимое сверху, будет медленным, дорогим и неравномерным, а они имеют дело с проблемами, которые требуют скорости, гибкости и глобального решения. Как результат, CEMEX запустила программу SHIFT (сдвиг), которая использовала социальные медиа для создания сообществ в каждой из стратегических инициатив компании, а именно:
• обеспечение устойчивости;
• новые рыночные стратегии и каналы;
• топливно-энергетическая эффективность;
• создание компании XXI века;
• глобальная трансформация коллаборативных практик(collaboration practices).
В общей сложности в SHIFT вовлечены 18 тысяч активных пользователей. Каждая инициатива опиралась на социальные медиа, с помощью которых создавались онлайновые, глобальные сообщества, открытые для любого сотрудника. Двое руководителей, из которых один был сосредоточен на бизнесе, другой – на технических вопросах, поддерживали каждое сообщество, отвечавшее за уточнение инициативы в деталях, выявление и реализацию операционных улучшений, создание долгосрочного плана и применение этого плана на практике. Центральная инновационная команда, поддерживающая SHIFT, отвечала за коллаборативную среду, обеспечивала коучинг для поддержки сообществ и фасилитировала процессы управления. SHIFT была спроектирована для вовлечения всех сотрудников компании в дискуссии и действия вокруг ее стратегических инициатив. По словам Лозано, «в операционном отношении мы работаем как отдельные страны, регионы или рынки. Вызов состоит в том, чтобы вовлечь всех независимо от их местоположения, работы или языка. SHIFT позволяет нам разрабатывать инициативы с невероятной скоростью, независимо от структуры компании и места человека в организации, так что мы все можем работать вместе и двигаться быстрее. SHIFT создает по-настоящему глобальную организацию». И к сказанному Лозано добавил, с учетом достигнутых успехов: «Я знаю, что, используя SHIFT, мы можем мобилизовать компанию быстрее и эффективнее»{10}.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Кастельс М. Галактика Интернет. Размышления об Интернете, бизнесе и обществе. М., 2004. С. 107.
Mitchell W. City of Bits: Space, Time and the Infobahn, 1995; цит. по: Wellman B., Gulia M. Net surfers don’t ride alone: virtual communities as communities / In: Communities and Cyberspace, ed. by P. Kollock and M. Smith. New York: Routledge, 1999, p. 18.
Wenger E., White N., Smith J.D. Digital habitats: stewarding technology for community / CPsquare, 2009.
Ibid.
Кастельс М. Указ. соч. С. 120.
Можно отметить, что даже государство стремится к более интерактивным способам коммуникации с гражданами, что выражается, в частности, в создании «электронных правительств» и разработке форм «электронной демократии».
См. раздел «Публикации» на сайте компании Social Business Group (http://sociobusiness.ru), в частности: Социализация бизнеса в России: утопия или реальность // Интервью с И.В. Задориным. Русский журнал, 18 октября 2011.
