Далее, согласно модели, формирование у участников новых знаний и навыков, изменение их установок в результате тренинга должно приводить к изменению их способов действий в практической деятельности, если соблюдены определенные условия. В качестве таковых Киркпатрик выделяет следующие:
• желание участников изменить поведение;
• понимание участниками, что и как делать по-новому;
• создание соответствующего социально-психологического климата (имеется в виду прежде всего отношение и поддержка изменений со стороны непосредственных руководителей участников тренинга);
• поощрение участников за изменение поведения.
Наконец, изменение способов действий участников должно приводить к повышению эффективности и, как следствие, росту экономических показателей бизнеса[17].
Каждый уровень модели Киркпатрика подразумевает определенные методы оценки. Ниже приведены методы для первых трех уровней.
Уровень «реакции»
1. Анкетирование участников по итогам тренинга.
2. Интервью с каждым участником после прохождения тренинга, направленное на выяснение его мнения о содержании, методах и практическом эффекте.
3. Фокус-группы с участниками. Обычно проводятся дважды: через несколько дней и через 2–3 месяца после тренинга. Фокус-группы направлены на сбор мнений участников о прошедшем тренинге, его практической значимости для них, процессе, путях повышения эффективности
Уровень «усвоения»
1. Тестирование на знание изученного материала в форме специально разработанных заданий или опросов.
2. Контрольные упражнения для проверки усвоения навыков.
3. Экспертное наблюдение: специально выделенный эксперт в ходе тренинга или в рамках беседы с участниками выставляет оценки каждому по степени сформированности у них определенных навыков.
4. Обучение участниками тренинга других сотрудников компании:
– проведение презентации полученных в рамках тренинга инструментов, представлений, технологий для сотрудников своего подразделения либо коллег из других отделов компании;
– помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;
– наставничество.
5. Составление участниками тренинга плана того, как они будут использовать полученные навыки в своей практической деятельности, включая ответы на вопросы о том, какие препятствия могут возникнуть при внедрении полученных знаний и навыков, какая поддержка необходима
Уровень «поведения»
1. Наблюдение за действиями сотрудников (отслеживание изменений поведения).
2. Отслеживание выполнения планов действий сотрудников по внедрению полученных на тренинге навыков и технологий. Самоконтроль участников тренинга. Встречи непосредственного руководителя с каждым из сотрудников, обратная связь по динамике изменений поведения.
3. Фокус-группы по обсуждению внедрения полученных знаний, навыков и технологий с участниками.
4. Обучение на рабочем месте, наблюдение наставника за тем, изменились ли действия сотрудника после тренинга
В настоящее время существует много моделей оценки эффективности тренингов, но практически все они так или иначе основаны на предложенной Киркпатриком[18].
Модель COMA (Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model[19]) существенно расширяет количество факторов и переменных, которые подвергаются оценке, а также, в случае если участники не изменили свое поведение после тренинга, позволяет проанализировать причины такого явления. Дает возможность провести точную оценку и анализ четырех групп факторов:
• получили ли участники тренинга необходимые знания и навыки. Причем в модели различается так называемое декларативное и процедурное знание, и прежде всего оценивается наличие у участников знания второго типа, то есть усвоения способов и алгоритмов действия (когнитивные переменные);
• насколько организационная среда компании позволяет и помогает участникам реализовать полученные знания и навыки в своей деятельности. Оценивается широкий круг факторов: обучающая культура и среда, поддержка от руководства различного уровня, возможность практиковаться (организационные переменные);
• насколько участники мотивированы к развитию и внедрению полученных знаний и навыков (мотивационные переменные);
• насколько участники тренинга уверены, что смогут внедрить полученные знания, навыки и технологии, каковы их ожидания от этого процесса (переменные, связанные с отношением к деятельности).
Модель DBE (Decision-Based Evaluation), разработанная Куртом Крейгером, исходит из того, что цели оценки тренинга могут быть различными и в зависимости от них выбираются содержание (какие показатели, переменные нужно измерить, оценить) и методы оценки. Модель описывает три возможные цели оценки:
• оценка изменений, произошедших с участниками тренинга;
• оценка результатов тренинга с точки зрения эффекта для компании;
• совершенствование тренинговой программы.
После выбора цели выделяются конкретные задачи, которые должны быть решены в рамках оценки тренинга. Они и определяют содержание оценки. В зависимости от конкретных задач могут быть проанализированы разные изменения участников: в когнитивной сфере (изменение знаний и представлений), поведении (изменение способов действия), в эмоционально-мотивационной сфере. В зависимости от этого используются разные методы сбора данных.
Главная особенность модели состоит в том, что она декларирует зависимость содержания и методов от целей оценки тренинга.
6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга
Давайте обсудим вопрос о том, что оценивать и анализировать по итогам проведения тренинга.
Тренинг – деятельность; следовательно, к нему применимы различные подходы управления деятельностью. На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов – проектный. На схеме представлены четыре основных логически взаимосвязанных составляющих любого проекта: цель, задачи, действия (операции) и эффект.
Каждый тренинг, как и любой проект, может быть разложен на цель, задачи, действия и операции и эффект, ради которого он проводится:
• цель описывает, как должно измениться поведение участников после тренинга;
• задачи определяют, какие перемены должны произойти в участниках, чтобы они смогли поменять свое поведение, способы действия;
• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;
