Сегодня ресурсы разделяют на четыре основные категории:
1) ресурсы, существующие в материальном виде, – структурный капитал;
2) ресурсы, существующие в виде денег и их эквивалентов, – финансовый капитал;
3) человеческие ресурсы – интеллектуальный капитал;
4) ресурсы, существующие в виде отношений, – капитал отношений.
В течение последних двух десятилетий акцент ценностей большинства компаний сместился со структурного капитала на интеллектуальный и капитал отношений. Такая ситуация привела к полному несоответствию между правилами учета, которым должны следовать компании, и процессами капитализации, устанавливаемыми на биржах Уолл-стрит. Для инвесторов такое несоответствие весьма проблематично.
Проблема состоит в том, что общепринятая система бухгалтерского учета предполагает учет материальных ресурсов, таких как фабрики и товарные склады, как основу активов баланса компании, в то время как нематериальные активы, в том числе и инвестиции в отношения с потребителями и партнерский менеджмент, – как издержки. Несмотря на то, что именно нематериальные ресурсы создают гораздо большую экономическую ценность, чем материальные, система учета все равно трактует их как издержки. Возможно, одной из причин такой несправедливой в современных условиях трактовки стала необходимость заполнения стандартных финансовых отчетов по требованию заинтересованных лиц. Например, банкиры предпочитают давать кредиты тем, кто способен гарантировать их возврат складами, которые можно будет перепродать в случае необходимости, а не отношениями компании с ее клиентами, поскольку продать отношения довольно сложно. Так или иначе, но органы государственного регулирования бизнеса не уделяют внимания измерению любых активов, не являющихся материальными, тем самым вновь и вновь загоняя инвесторов в глухой угол уходящей эпохи финансовой отчетности.
В реальной жизни дела обстоят так, что «невидимые деньги» очень сложно посчитать. Две организации – Financial Accounting Standards Board и American Institute of Certified Public Accountants, пытаются сегодня внедрить систему учета и оценки нематериальных активов. Как будет выглядеть эта новая система? Как может компания использовать стоимостные показатели для оценки доверительных отношенияй с партнерами? Какие единицы измерения могут отобразить ценность этих отношений? Как оценить такие нематериальные активы – как доступ к новым рынкам? Уменьшение маркетинговых расходов и издержек на распределение продукции? Такие понятия очень сложно измерить, и в большинстве случаев оценка их будет иметь вид очень относительный, например взвешивание результативности работы одного партнера бизнес-сети по сравнению с другим. Конечно, надежная бизнес-сеть и так защищена различными контрактами от риска неисполнения партнерами своих обязательств и «измен». Однако все еще нет способа перевести такие отношения на язык денег.
Точно так же компания не может пока еще оценивать стоимость прочности отношений с клиентами. Какими единицами измерения описать стоимость удовлетворенности потребителей, которая, в конечном итоге, и определяет стоимость бренда и лояльность клиентов компании? Нет такой функции, которая описала бы уровень удовлетворенности потребителей, хотя этот показатель, наряду со многими другими внешними факторами, много говорит инвестору о будущей прибыльности компании. Естественно, инвестор, узнавший о том, что уровень удовлетворенности потребителей компании падает, поймет, что и саму компанию ожидает снижение прибыли.
Многие люди верят в то, что инвесторы смогут лучше понять связь между нынешним состоянием компании и ее будущей прибылью, если баланс компании будет включать такую статью активов, как «удовлетворенность потребителей»[8]. Группа американских специалистов даже занялась разработкой и внедрением в практику ведения бизнеса экономического показателя «качество продукции и обслуживания», который они назвали Индекс удовлетворенности потребителей. Мы уверены, что этот показатель – уверенный шаг в нужном направлении. Однако, к сожалению, ученые еще слишком далеки от стандартной модели оценки крепости отношений компании и ее клиентов.
Использование доверия для достижения «динамического равновесия»
В мире нематериальных активов все границы размыты, понятия неоднозначны, а показатели непостоянны. Будьте осторожны, нематериальные активы могут быть очень капризны, они не терпят невнимательного к себе отношения. Есть даже шутка о нематериальных активах: «Просто не обращайте на них внимания – и они очень скоро исчезнут!» Партнерские отношения – это именно та сфера, в которой один неверный шаг может поставить всех участников бизнес-сети на скользкий путь, ведущий к провалу. Стоит лишь на секунду закрыть глаза, как хороший партнер может стать плохим, а плохой нанесет вашей компании непоправимый урон.
Никакой пример не научит вас этому лучше, чем то, что произошло с самым прочным партнерством во всей американской промышленности. Мы имеем в виду нашумевшую историю, героями которой стали компания Ford, вторая по величине автомобильная компания США, и Firestone, ее главный поставщик автомобильных шин и надежный партнер на протяжении 95 лет. Разрыв был спровоцирован поставкой бракованных шин, вследствие чего погибло около 200 человек. Кульминация отношений компании-производителя и ее поставщика приняла форму многочисленных судебных процессов, расследований, инициированных конгрессом США. Компания Ford отозвала все заказы на автомобильные шины Firestone, более того, она понесла потери в размере 6,4 млрд. долл. всего за два года – 2001 и 2002. Компания Firestone понесла убытки в размере 300 млн. долл. ежегодных поставок компании Ford – огромная цена за разрыв взаимоотношений.
Если попытаться оценить случившуюся трагедию, то она представляется нам своеобразной историей-предостережением о том, что может случиться, когда ожидания владельцев компании ставятся превыше интересов поставщиков, работников и клиентов. Суть этой истории сегодня уже известна многим: компания Ford, заинтересованная в том, чтобы выполнить свой квартальный план, будто бы давила на своего поставщика с целью снизить закупочные цены на автомобильные шины до предельного уровня. На самом деле в последние несколько лет компания Ford действительно требовала пятипроцентного снижения цен на продукцию у всех своих поставщиков, ставя их в положение, при котором компаниям-поставщикам было трудно получить прибыль от сотрудничества с Ford. К августу 2000 года (когда произошла трагедия) под воздействием многолетнего давления из отношений компаний Ford и Firestone исчезла всякая лояльность. Могли ли компании избежать случившейся трагедии, если бы строили свои взаимоотношения на более надежной и прочной основе доверия, подкрепляя его смыслом взаимной выгоды и облегчая более открытым информационным доступом? Возможно. Существует большая вероятность того, что компания Firestone получила отчет о дефективности шин задолго до случившейся трагедии, однако отказалась делиться этой информацией со своим партнером – компанией Ford. Это был существенный сбой в системе коммуникаций двух партнеров, и обе компании дорого заплатили за него.
