Узкоспециализированные дистрибуторы часто выбирают ниши такой продукции, которая не требует широкой дистрибуции и предполагает узкий и глубокий ассортимент в выбранных категориях. Они работают только с соответствующими особенностям их деятельности каналами. Как правило, торговый персонал этих дистрибуторов обладает достаточными компетенциями и навыками активных продаж, чтобы создавать или инициировать спрос на продукцию. Такой тип дистрибуторов идеально подходит для дорогих и сложных товаров. Чтобы обеспечить соответствующее обслуживание поставщику, узкоспециализированный дистрибутор должен инвестировать время и деньги в специфику технической стороны и маркетингового продвижения продукции. Как результат – готовность работать с товарами, которые могут обеспечить значительный уровень прибыли.
Данное различие в бизнес-моделях торговых партнеров очень важно: оно может стать для производителей как препятствием в построении системы распределения, так и драйвером роста продаж. Имеет значение объем, который занимает продукция поставщика в общем обороте дистрибутора. Доля поставщика по общепринятой терминологии называется критической массой. Слово «критическая» используется не случайно – оно разграничивает то долевое участие производителя в продажах дистрибутора, которое становится критически важным для повышения заинтересованности торгового партнера в товаре и его продажах. По десятилетним наблюдениям специалистов «Юнит-Консалтинг», доля в пределах 7–10 % от оборота торгового партнера обеспечивает повышенную заинтересованность в продажах продукции и продвижении торговой марки. Доля, достигающая 30 %, свидетельствует о том, что дистрибутор связывает свое будущее с вашей продукцией, – по сути, это предпосылка к стратегическому партнерству. И, наконец, доля около 50 % обеспечивает приверженность дистрибутора вашему бренду. Очевидно, что при сотрудничестве с широкопрофильными дистрибуторами достижение такой доли практически невозможно. Исключение может составлять устойчивое увеличение доли в категории вашей продукции у дистрибутора. Конечно, преобладание в категории не гарантирует поставщику наличие партнерских отношений, но позволит легче проводить переговоры и свидетельствует о большей лояльности к вам, чем к вашим конкурентам.
Качественную оценку потенциальных партнеров менеджеры могут начать с обобщения данных в краткой анкете, которая содержит основные характеристики дистрибутора, например:
• время работы на рынке, год основания компании;
• численность штата, численность и состав инфраструктуры продаж и логистики;
• охват клиентской базы, доля рынка;
• широта ассортиментной линейки, готовность работать со всей линейкой поставщика;
• финансовое состояние: готовность инвестировать в развитие, возможность выполнять финансовую дисциплину поставщика и т. д.;
• возможность оказывать маркетинговую поддержку бренду поставщика.
Для сравнения нескольких партнеров необходимо оценить полученные данные в баллах (по аналогии с методикой оценки перспективности каналов дистрибуции).
Взгляните на подробный перечень параметров оценки дистрибутора. На основе этого списка вы можете сформировать собственную оценочную анкету[5].
Параметры оценки дистрибутора
1. Финансовое положение предполагаемого партнера по каналу:
• доход, прибыль и убытки;
• балансовый отчет.
2. Объем продаж:
• количество торговых агентов;
• навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции.
3. Ассортимент продукции:
• конкурирующие товары;
• совместимые товары;
• дополняющие товары.
4. Репутация:
• авторитет;
• стабильность;
• известность в деловых кругах;
• информация о высшем руководстве;
• уровень профессионализма.
5. Охват рынка:
• территориальный охват: количество торговых точек на рынке;
• отраслевой охват;
• частота звонков или интенсивность посещений.
6. Результаты деятельности по сбыту продукции:
• результаты сбыта соответствующих товарных ассортиментов;
• общие результаты сбыта;
• перспективы роста;
• возможность привлечения новых клиентов;
• эффективность охвата целевых рынков или покупателей;
• послепродажное обслуживание.
7. Управление:
• планирование;
• взаимоотношения с сотрудниками;
• маркетинговая ориентация;
• стратегическая направленность.
8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.
9. Программы обучения:
• для собственного персонала;
• готовность к участию поставщиков.
10. Программы денежного стимулирования продаж.
11. Техническая и материальная базы:
• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;
• товарные запасы:
– вид и объем;
– минимальный товарный запас: безопасный уровень;
– уровни обслуживания;
• складское хранение:
– предусмотрено на месте;
– возможность эффективного осуществления поставок.
12. Процедуры заказа и оплаты.
13. Услуги по установке и ремонту продукции:
• послепродажное обслуживание;
• гарантийные обязательства.
14. Качество демонстрационных программ.
15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).
16. Готовность участвовать в совместных программах.
17. Готовность предоставлять информацию о:
• клиентах;
• торговом персонале;
• товарном запасе;
• доставке.
18. Готовность придерживаться установленных квот.
КейсСтруктура дилерской сетиТекущая ситуацияПроизводитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:
• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;
• торговые сети бытовой электроники;
• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.
ЗадачаОсновным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.
