На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:
• вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);
• автоматически фиксироваться различными системами.
Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы.
На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты – от MS Excel до систем BPM[134] или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных.
На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных).
Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно? Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий (как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там» анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это не формально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных), в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов.
На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений.
При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется.
По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса:
• приступает к анализу необходимости корректирующих действий;
• принимает оперативные решения по изменению процесса (например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов).
6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).
Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий
На шаге 1 он рассчитывает возможные потери, связанные с возникновением особой причины, повлекшей за собой отклонение от нормального хода процесса.
Шаг 2 – это определение возможных корректирующих мероприятий и расчет затрат на них.
На шаге 3 владелец процесса сравнивает сумму возможных потерь с объемом потенциальных затрат на выполнение корректирующих мероприятий. В случае если потери существенно ниже затрат, корректирующие действия выполнять не стоит. При этом владелец процесса фиксирует результаты анализа в журнале корректирующих действий (шаг 4а).
Если прогнозируемые потери выше затрат, то владелец процесса формирует план выполнения корректирующего мероприятия, уточняет требования по ресурсам, определяет, достаточно ли их в его распоряжении. Если нет, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шаг 5а). Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует его и предоставляет на повторное рассмотрение либо отказывается от реализации корректирующего мероприятия.
На шаге 5 владелец процесса выполняет корректирующее мероприятие (лично управляет выполнением или контролирует его).
Проверка корректирующего мероприятия (устранены ли причины отклонений) происходит на шаге 6. Если причины устранены, владелец процессов фиксирует результаты в журнале (базе данных) – шаг 7. На этом цикл корректирующих действий завершается. Если причины не устранены, то владелец процесса разрабатывает новые корректирующие мероприятия либо (по согласованию с руководителем вышестоящего уровня) он отказывается от дальнейших попыток устранить причины отклонений.
6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис. 6.5.5).
Рис. 6.5.5. Цикл непрерывного совершенствования процесса
Шаг 1 – он получает целевые показатели по улучшению процесса (процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования). Кроме того, владелец процесса анализирует факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе).
На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шаг 3а). Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно.
На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его совершенствованию.
Шаг 4 – это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично), владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется.
1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
