Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Bernard Diridollou Manager son équipe au quotidien.

© 2007 Groupe Eyrolles, Paris, France

© Шиловская Л., перевод, 2016

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2016

В то время как генеральное руководство рассуждает о «коллективном управлении», «всестороннем качестве», «проектном и дистанционном менеджменте», большинство компаний продолжает трудиться по модели Тейлора в рамках организационных систем с крайне жесткой субординацией.

Поэтому, несмотря на модные лозунги, организация остается устаревшей: решения принимаются исключительно на уровне совета директоров, информация преимущественно поступает сверху вниз; сотрудникам сложно высказывать новые идеи, выражать свое недовольство – обычно их возражения остаются неуслышанными. Стоит взглянуть чуть внимательнее на французские компании, и они оказываются современными лишь на словах. Ситуацию, которая лучше всего показывает это противоречие, можно встретить в ходе «мотивационных собраний», часто организуемых на предприятиях. Руководитель заявляет: «Меняемся», но при этом предполагает: «Меняйтесь».

Опасность таится в расхождении между «сказано» и «сделано», в расхождении между заявленным участием каждого в принятии решений и непоколебимой уверенностью руководства в том, что лишь оно способно действительно воздействовать на компанию. В сложившейся ситуации наиболее типичные реакции сотрудников таковы:

а) они чувствуют, что ими пытаются манипулировать, и могут взбунтоваться;

б) они считают, что никак не могут повлиять на будущее компании:

«В любом случае, что бы ни говорили, ничего не изменится».

«На самом деле мы пешки в этой игре и наше мнение не берут в расчет».

В итоге вы, руководители подразделений, «местное начальство», находитесь «между двух огней»: с одной стороны – речи высшего руководства, а с другой – реакция ваших подчиненных.

Кроме того, в условиях возрастающей сложности управленческих ситуаций (изменение законов рынка, жесткая конкуренция, «неповоротливость» организации) и гнетущей неопределенности начальство склонно возлагать большие надежды на руководящий состав.

Они рассчитывают, что вы будете:

Двигателем системы

Начальство ожидает, что вы станете двигателями, драйверами изменений (то есть вы будете стоять на страже успеха компании, а не сосредоточитесь исключительно на своем личном развитии).

В центре деятельности, а не над ней

Некоторые проявляют больший интерес к теоретическим навыкам и склонны уделять больше внимания компетенциям и рассуждениям, зачастую полагая, что это более эфффективно, но при этом пускают практическую деятельность на самотек. Поэтому неудивительно, что многие вышестоящие руководители будут считать вас мечтателем, идеалистом и теоретиком.

Лидером, ведущим людей за собой

Вдохновение и управление командой не появляются сами по себе! Даже практическое мастерство, хотя оно и необходимо, не может никоим образом само по себе оправдать назначение лидера. Быть управляющим – это значит ежедневно применять свое знание дела, свое умение адаптироваться к любой ситуации. В управлении командой поведение играет намного большую роль, чем опыт и мастерство. Именно поэтому мы будем делать акцент на развитии методик и инструментария, которые позволят повысить ваши управленческие навыки.

Ближайшие и наиболее вовлеченные в процесс руководители

«Руководители слишком отстранены от дел» – эту фразу часто произносят ваши сотрудники и высшее руководство.

Она как нельзя лучше показывает ожидания ваших коллег: они хотят видеть вас настоящим лидером, который способен правильно донести информацию, своевременно прийти на помощь и дать дельный совет, который принимает активное непосредственное участие в делах команды и умеет подать пример своими действиями, а не словами; им нужен лидер, к которому всегда можно обратиться в случае возникновения проблем.

Наконец, мы как опытные эксперты по управлению компаниями можем заключить: какова бы ни была ситуация, в которой вы находитесь в должности руководителя отдела, управляющего, у вас всегда есть некоторый простор для действий.

Однако чтобы воспользоваться им с максимальной выгодой и при этом соответствовать ожиданиям ваших подчиненных и руководства, вам необходимо:

– глобальное видение вашей роли,

– практические методы и инструменты для противостояния трудностям.

Иметь глобальное представление о своей роли – значит осознавать масштабы своего круга обязанностей. Для ясности изложения мы разбили их на 2 категории:

– Ответственность, направленная на организацию и деятельность

• Прояснить правила и функционал каждого.

• Зафиксировать задачи и договориться о средствах.

• Мониторить и контролировать, научиться отрабатывать ошибки.

• Оценить результаты и поощрять достижения.

• Уметь критиковать и урегулировать конфликты.

Эти обязанности в большой степени зависят от значимости внутренней организации.

– Ответственность, направленная на коммуникацию

• Информировать для обоснования деятельности.

• Делегировать задачи.

• Организовать свою занятость и ресурсы для более продуктивной коммуникации.

• Стимулировать мотивацию своих подчиненных.

• Играть роль педагога и развивать компетенции.

Эти обязанности носят добровольный характер, и не каждый руководитель прилагает усилие воли для их реализации.

Вы как лидер команды в зависимости от своего опыта и личностных качеств чувствуете себя более или менее уверенно в одной из сфер из вашего круга обязанностей. Таким образом, существует риск зациклиться на том, что у вас получается лучше всего, и пренебречь другими важными сферами.

Важно понимать, что ваша эффективность зиждется на вашей способности принимать и исполнять в равной степени и те и другие обязанности.

Решить эту проблему не так сложно: вам необходимо научиться выбирать верную дистанцию, правильную формулировку, чтобы одновременно и оценивать, и обучать, чтобы предписывать, ставить задачи и мотивировать, чтобы сгладить конфликты и развивать гармоничные отношения с подчиненными.

Чтобы помочь вам, мы предлагаем данный труд – он отличается исключительной практикой и прагматикой.

Его цель – вооружить вас проверенными методами и инструментами, которые подскажут, как делать, что говорить; одним словом, как вам, руководителю команды, подойти к реализации своих основных обязанностей.

Французский менталитет абсолютно не признает правил. Он предпочитает слегка размытые ситуации, которые позволяют каждому действовать так, как хочется, и по мере возможности избегать контроля вышестоящих служб.

В то же время весьма парадоксальным образом его предпочтение к эгалитаризму и уравниловке приводит, в зависимости от ситуации, к принятию на себя определенной части работы.

Однако достичь этого можно только при условии, что в компании существуют четкие и предельно понятные правила игры, которые служат основанием для урегулирования разногласий.

Что такое правило игры?

Большинство предприятий начинает работу, даже не удосужившись определить для своих сотрудников основополагающие ценности и поведение, что необходимо для успешности или эффективности. Вот два подобных примера.

Мастер жалуется на одного из своих сотрудников:

– Я не понимаю, он всячески пытается избежать ответственности или уклоняется от ситуаций, в которых ему пришлось бы проявлять инициативу. Это просто удивительно, ведь он отличный профессионал.

Управляющий специалист, описывая свою службу:

«Я руковожу работой 13 человек, которые распределены следующим образом: 6 руководящих работников, один мастер, 5 служащих и один секретарь, каждый из руководителей имеет свою сферу ответственности и работает самостоятельно. Однако я сталкиваюсь со следующей проблемой.

Одни колеблются, не решаются брать на себя ответственность и без конца пытаются удостовериться, что не сбились с пути. Другие, напротив, выходят за рамки своих полномочий и ведут обсуждения или принимают решения, которые затем бывает сложно исправить! На самом деле каждый определяет планку самостоятельности в зависимости от своих навыков и мотивации».