Урок 1. Ответственность за поставленную цель
У генерального директора USAA (Джо Роблес, член совета директоров DTE Energy) была превосходная компания, и он не сомневался в том, что в первую очередь на нем лежит ответственность за объединение сотрудников ради достижения единой цели.
Я убежден, что в этом состоит наипервейшая задача любого руководителя, менеджера и генерального директора. На основании своего опыта могу сказать: немногие в это верят и поступают именно так. Будучи успешными молодыми менеджерами (и позже, став генеральными директорами), Альберто и Гэрри в это не верили. Альберто и вовсе высмеивал подобные идеи.
Люди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.
Однажды я провел целый день с только что назначенными «трехзвездными» генералами американской армии. Работал я с ними по просьбе командования. Дело в том, что ориентация на успех, приведшая человека к этому званию, вовсе не означает, что он будет столь же успешен и на уровне «трех звезд». Все генералы с этим согласились. Как и с тем, что им нужно теперь действовать исходя из длительных, стратегических перспектив. От них требовалась точная формулировка целей и замыслов и эффективная коммуникация. Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и мы все. Как Альберто и Гэрри до того момента, когда они открыли для себя позитивную ментальную карту. Если мы не сосредоточимся на изучении того, как брать на себя стратегическую роль лидера, определяющего цель и видение, нам останется решать тактические проблемы и предоставлять информацию для принятия решений. Джо Роблес, генеральный директор USAA, решал множество тактических задач, и все же высшим приоритетом для него стало постоянное привлечение сотрудников к достижению стратегических целей компании. Такой выбор привел к удивительным позитивным результатам – таким, как великолепная работа колл-центра, все сотрудники которого были продуктивны и увлечены общими целями организации.
До тех пор пока мы не изменим наши ментальные карты, мы будем оставаться заложниками в плену тактических задач и не сможем видеть перспективу; мы будем придумывать оправдания, мы будем вечно заняты и, действуя так, оставим постановку целей другим. Поскольку именно так и поступает большинство, перед читателем этой книги открывается замечательная возможность.
Питер Вэйл, профессор и консультант, исследующий процессы изменения и обучения в организации, выделил четыре ключевых момента, касающихся ее высшей цели[17]. Во-первых, такая цель должна быть найдена. Это означает, что она уже существует, ее нужно только выявить. Это желание еще неотчетливо. Поэтому лидер должен быть готов выслушать все заинтересованные стороны, обдумать их позиции и свести в одну концепцию цели все высказанные и невысказанные ожидания.
Во-вторых, замысел необходимо воплощать. То есть описание цели должно быть реальным, а лидеру следует руководствоваться этой целью в управлении персональным и коллективным поведением для того, чтобы корпоративная культура обрела целостность.
В-третьих, цель нуждается в непрерывном прояснении. В постоянно меняющемся мире замысел имеет тенденцию разрушаться, теряя свое главенствующее значение. Каждым своим действием, в каждом обсуждении лидер должен прояснять и творчески заново активировать цель.
В-четвертых, руководители часто уклоняются от работы, необходимой для того, чтобы организация осознавала общую цель, потому что не видят в ней реальную работу. Сотрудники хотят выполнять задания и достигать результата. А объединение организации общей целью – это требование, которое не исчезнет никогда. Это вечная ответственность.
Создание целеустремленной организации – совсем не то же самое, что техническая работа по решению поставленных задач. Такое могут предположить только люди, обладающие обычной, стандартной ментальной картой. И это открывает перед вами прекрасную возможность.
Если лидер в первую очередь ответственен за то, чтобы поставить перед компанией осмысленную цель, и если многие авторитетные фигуры отвергают эту идею, то у читателя данной книги есть шанс стать специалистом в области определения и прояснения цели.
Сначала это может показаться трудным, но практика все отшлифует. Ваши усилия сделают вас непохожим на других. Ваша работа обретет больший смысл, и вслед за вами это испытают и ваши сотрудники. Вы будете лидером того типа, который необходим везде. Ваша карьерная траектория устремится вверх. Изучение того, как создавать цели, наполненные смыслом, и есть по-настоящему прекрасная возможность.
Урок 2. Видеть связь между целью и умением слушать
Этот урок заключается в том, что есть связь между постановкой цели и умением слушать. Как отметил Гэрри из DTE, для людей, обладающих стандартной ментальной картой, естественна тенденция к уходу от любой дискуссии, связанной с корпоративной культурой и высшей целью организации. Большинство людей просто не в состоянии увидеть ту энергию, которую несет в себе цель.
В основании стандартной ментальной карты лежит убеждение в главенствующей роли экспертных знаний, иерархии и контроля. Вспомним, как Альберто осознал, что его величайшая ошибка – стремление быть экспертом в области всего, с чем он столкнулся, заняв место на верхушке иерархии. Мы начинаем усваивать такие иерархические идеи в тот момент, когда учимся говорить, и с обретением опыта они усиливаются.
Один из ключевых уроков позитивной ментальной карты состоит в том, что нам нет нужды быть «экспертом», контролирующим все и вся. На самом деле задача – внимательно слушать, слышать и знать людей. Находить общие для всех желания и выражать их так, чтобы это никого не оставляло равнодушным.
Урок 3. Воплощать в себе цель
Позитивная ментальная карта подразумевает, что людей не нужно заставлять что-либо делать. Напротив, необходимо уважать их право выбора, потому что это – возможность привлечения нового опыта. Исследования показывают, что мощным магнитом в трансформационном лидерстве служит «идеализированное влияние». Лидер дает окружающим представление об идеале, становясь носителем этого идеала. Он выходит за рамки личных интересов и постоянно демонстрирует неподдельную приверженность благу[18].
Когда Гэрри обрел позитивную ментальную карту, его желания изменились. Со временем он развил в себе потребность в достижении коллективного совершенства. В результате его поведение тоже претерпело удивительные изменения – вроде того случая, когда в начале рецессии он пошел к людям и предложил им взять на себя поиск тех путей выхода из кризиса, которых не видел сам. Такие поступки красноречивее слов. Сформулировав высшую цель деятельности организации и демонстрируя приверженность этой цели, мы становимся ее живым воплощением.
Лидерство начинается с выхода за рамки обычной, стандартной ментальной карты. Лидерство – не работа, а призвание. Оно означает готовность выхода за пределы традиций и условностей ради всеобщего блага. Лидер воплощает в себе цель и усиливает ее значимость в каждом взаимодействии с окружающими. Так возникает позитивный организационный процесс. Это процесс действия. Когда общая цель побуждает людей действовать, их мотивация возрастает. Они учатся, развиваются и часто превышают обычные ожидания.
Урок 4. Принимать людей такими, какие они есть
Вспомните заключительный комментарий Альберто. Он признал, что многие люди находятся в плену у стандартной ментальной карты. Они не стали двуязычными и не понимают силу таких идей, как коллективная цель и позитивная организация.
Обретая позитивную ментальную карту, мы не теряем обычную. Напротив, мы становимся носителями обоих языков управления и можем говорить с людьми на том языке, который им понятен.
Вспомним Джеймса, отправившегося в Бразилию и выучившего новый язык. Вернувшись домой, он иногда вместо какого-нибудь английского слова использовал португальское. Он делал так потому, что некоторых слов в английском просто не существует. Например, если он хотел поговорить об особенностях бразильской кухни, то чувствовал потребность в использовании португальских терминов – семья его при этом оставалась в неведении относительно того, что он имел в виду. Наверное, всем было бы проще пропустить это мимо ушей и продолжать слушать дальше. Джеймс, однако, мог использовать свой родной английский, чтобы расшифровать родственникам португальские слова на понятном им языке. Так Джеймс учился ориентироваться в обоих мирах и помогать людям понимать то, чего им самим испытать не довелось. Если бы он не стал приспосабливаться к обстоятельствам и просто продолжил пользоваться никому не понятными словами, на него перестали бы обращать внимание.
