Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Выявите три наиболее проблемные модели поведения. Дайте каждой из них название. Затем постарайтесь ответить на следующие вопросы.

• Что вы делаете, когда надеваете эту «маску»?

• Что способствует появлению этой персоны?

• Опишите людей или ситуации, заставляющие вас надевать эту «маску».

• Выявите намерения этой персоны.

• Опишите, как лучше всего реализовать эти намерения.

• Представьте себе, как в этом случае будет вести себя персона, и дайте ей прозвище.

Все персоны, указанные в табл. 2.3, в альфа-треугольнике играют роли злодеев. Те три персоны, которым вы дали прозвища, возможно, играют ту же роль. Но последние то становятся жертвами других злодеев, то играют «героев». Поэтому определите, какие «маски» вы надеваете сами. В табл. 2.3 даны прозвища других несносных персон, допекающих наших клиентов. Ответьте на вопросы (см. выше) в отношении каждой своей персоны («жертвы» или «героя»).

Представленная ниже методика помогает изменить модели поведения, привязывающие вас к альфа-треугольнику[35]. Она фактически гарантирует прорыв к естественному поведению и увеличивает эффективность принятия решений. Следует иметь в виду, что ваша цель – не обязательно избавиться от нежелательной персоны. Главное – научиться держать ее под контролем, нажимая на «стоп». Только так вы сможете свободно выбирать, какую «маску» носить.

Методика включает интервью с персоной. Вы должны войти в роль и ответить на несколько вопросов. Брать интервью может любой человек, которому вы доверяете, или вы сами (нужно, чтобы одна часть вашего «я» задавала вопросы другой его части).

Выберите реальную проблемную ситуацию. Дайте персоне, которая выходит на сцену в этой ситуации, прозвище. Пусть оно указывает на нежелательную модель поведения. Придумайте прозвище сами или выберите его из предложенного списка.

Ведите себя как профессиональный актер. Представьте, что от мастерства вашей игры зависит получение «Оскара». Говорите и двигайтесь, как на сцене. Играйте! Примите позу, характерную для выбранной персоны, используйте свойственные ей жесты и манеру поведения. Если хотите, используйте реквизит.

Приступайте к интервью. Задавайте персоне представленные ниже вопросы (лучше в той же последовательности). Отвечайте от ее имени ее голосом. И не забывайте получать удовольствие от происходящего, потому что, если процесс серьезный, это не значит, что им нельзя наслаждаться.

1. Уважаемый (-ая) (прозвище), когда ты впервые появилась в жизни (ваше имя)?

Если ответ будет «На работе», постарайтесь вспомнить, не было ли у вас похожей персоны в детстве. Из нее могло «вырасти» то, что впервые проявилось на работе.

2. Уважаемый (-ая) (прозвище), у кого ты научилась так себя вести?

Постарайтесь вспомнить людей, которым вы подражали в детстве.

3. Уважаемый (-ая) (прозвище), чем ты больше всего гордишься?

4. Уважаемый (-ая) (прозвище), что тебя больше всего беспокоит?

5. Уважаемый (-ая) (прозвище), какие твои поступки, решения или поведение тебя беспокоят сегодня?

6. Уважаемый (-ая) (прозвище), почему ты создаешь проблемы на работе?

7. Уважаемый (-ая) (прозвище), готова ли ты измениться, чтобы приносить пользу, которую приносила в прошлом (ваше имя)?

Если на последний вопрос ответ будет отрицательным, значит, вы еще не готовы к изменениям, или ситуация еще не стала критической. Подумайте, действительно ли вы готовы изменить свое поведение. Если нет, вернитесь к предыдущему вопросу.

Если же вы готовы измениться, займите новую позицию, переместившись в другую часть комнаты. Дайте персоне, которую вы хотите изменить, новое прозвище.

8. Уважаемый (-ая) (новое прозвище), теперь, когда мы познакомились ближе, скажи, чего ты добиваешься?

10. Уважаемый (-ая) (новое прозвище), что ты готова сделать в следующем месяце для того, чтобы добиться своей цели?

Вот как использовал интервью один из наших клиентов, добившийся немалых успехов.

Когда Эдди вел занятия с Кеном Дипьетро (глава 1), почти все члены команды жаловались на одно и то же: когда кто-то ставил правоту Кена под сомнение, он отвергал критику и продолжал стоять на своем. Он усвоил эту модель поведения еще в раннем детстве, потому что она позволяла ему отстаивать свои убеждения, особенно в трудных или конфликтных ситуациях. Она позволяла добиваться результатов, несмотря на нежелательные «побочные эффекты». Кен назвал эту персону Драчун.

Драчун появлялся каждый раз, когда Кен оказывался в условиях жесткой конкуренции. В молодости Драчун помогал. Но там, где Кен работал теперь, этой персоне места не было.

Сотрудники и подчиненные Кена научились осторожности и бдительности. Они разделились на «жертв» и «героев». Третьей стороной альфа-треугольника был «злодей» Кен. Когда Эдди спрашивал у сотрудников Кена, какие «маски» надевают они, когда появляется Драчун, «жертвы» указывали на персоны по прозвищу Спасайся-Кто-Может и Молчок, а «герои» – на Хитреца и Манипулятора (потому что они решали проблемы в обход Кена).

Кен согласился взять интервью у персоны. На вопрос «Чего ты больше всего хочешь?» Драчун ответил: «Приносить пользу и добиваться результатов». Мог ли он уступить свое место персоне, которая помогала бы Кену реализовывать его благие намерения, никому не причиняя вреда? «Да», – сказал он и назвал прозвище этой персоны – Сплошной Позитив. Коллеги Кена поддержали его, наперебой предлагая прозвища новых персон. Прозвища указывали на то, каким они хотели бы видеть Кена: Доктор Фил[36], Надежда-И-Опора, Заводила.

Драчун не хотел сдаваться без боя, но Кену удавалось его опережать и сдерживать. Сотрудники радовались, видя, что Кен становится спокойным и сдержанным, и в результате команда стала более сплоченной, а взаимоотношения заметно улучшились.

• Определите, к какой категории («командиры», «мечтатели», «стратеги», «исполнители») вы принадлежите.

• Определите, к каким категориям относятся альфа-лидеры, с которыми вы часто сталкиваетесь на работе.

• Проанализируйте причины возникновения альфа-треугольника и постарайтесь понять, какие роли в нем играете вы и ваши сотрудники.

• Если вас считают «злодеем», выясните почему.

• Примите твердое решение вырваться из ловушки альфа-треугольника.

• Используйте методики работы с персоной, предложенные в этой главе.

• Возьмите на себя обязательство следить за своим поведением, не допуская появления нежелательной персоны.

В 2001 году я стал директором DLA, организации, входящей в список Fortune 200 и занимающейся поставками обмундирования, продовольствия и горючего для армии. В то время военные постоянно жаловались на то, что наше управление слишком дорого обходится и работает неэффективно. Мне приказали провести реорганизацию, снизить издержки и усовершенствовать механизм поставок. Чтобы сломить инерцию, не деморализовав при этом гражданских сотрудников, на которых лежала большая часть работы, я вынужден был действовать жестко. Но, начав рубить сплеча, я мог вызвать панику, а это было недопустимо.

Я бился над этой проблемой два месяца. Потом наступило 11 сентября 2001 года, и моя задача усложнилась во сто крат. Объем поставок значительно возрос, и мне приходилось убеждать сотрудников в серьезности стоящих перед нами проблем и постоянно требовать от них результатов, в то же время не проявляя излишнего нетерпения и никого не запугивая.

Когда возникают трудности, за дело берутся альфа-лидеры. Эти слова могут служить лозунгом «командиров». Будучи прирожденными вожаками, пользуясь доверием, уважением и даже порой благоговением окружающих, они направляют всю свою энергию на решение стоящих перед ними задач.

Их замыслы грандиозны, цели высоки. Они готовы прошибить лбом стену. Чего же они добиваются? Разумеется, победы! Что бы ни делали «командиры», они всегда страстно желают одного – победить. Этого хотят все альфа-лидеры, но «командиры» буквально сгорают от этого желания, и их внутренний счетчик не выключается ни на секунду. Им нужно побеждать, все время побеждать. В каждом следующем квартале показатели должны быть выше, чем в предыдущем. Каждый потенциальный заказчик должен стать постоянным клиентом.

Болельщики знают, что выдающихся спортсменов отличает не только талант, но и воля к победе. Говорят, что Майкл Джордан во время благотворительной партии в гольф рвется к победе ничуть не меньше, чем в финальной игре НБА. Успешные «командиры» заставляют окружающих стремиться к совершенству. Подспудно они жаждут оказаться в ситуациях, в которых нужен сильный лидер, и первыми оказываются в гуще событий, воодушевляя людей, заставляя их открывать в себе новые запасы энергии и преодолевать препятствия. С точки зрения «командиров», руководители всегда должны требовать от подчиненных полной отдачи: ведь только так можно сделать из них победителей. Вот почему и прославленные спортсмены, и суровые вояки пускают слезу, вспоминая строгих тренеров и командиров, которые гоняли их до седьмого пота. «Он был настоящий зверь, временами я его ненавидел, но он изменил мою жизнь».