Шаг 1: подготовка
◊ Идентифицируйте проблему, с которой в настоящий момент сталкивается ваше подразделение, и как следует ее обдумайте. Представьте себе всех, кого это касается, и напомните себе обо всех ценностях, убеждениях, допущениях, ролях, взаимоотношениях и структурах, которые, возможно, придется менять. Не забудьте, что люди, естественно, будут пытаться отрицать наличие проблемы.
◊ Трансформируйте формулировку проблемы в формулировку цели – в терминах условий достижения позитивного результата. Вспомните Курта Райта: «Что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше?» Райт переключил фокус с решения проблемы на достижение цели. Каким образом вы можете сделать то же самое?
Шаг 2: собрание команды
◊ Сначала сфокусируйте людей на позитиве. Спросите у них, что им больше всего нравится в их организации. Запишите их ответы. Создание такого списка изменит эмоциональный климат в зале.
◊ Имея в виду существующую проблему, спросите участников, какой результат они хотят получить, и помогите убедительно сформулировать цель. Не переходите к следующему заданию до тех пор, пока каждый не почувствует, что цель сформулирована ясно и четко.
◊ Будьте на высоте и в постановке задачи, и в оказании поддержки. Постоянно призывайте людей двигаться вперед. Помогайте им оставаться сфокусированными на обсуждении самых трудных вопросов. (Это необходимо, поскольку только так можно решить подобные вопросы.)
◊ Постоянно пересматривайте и проясняйте цель, ради которой происходит процесс, но не доминируйте на собрании, ограничиваясь позицией эксперта. Делегируйте полномочия и давайте людям руководить процессом.
◊ Будьте предельно аутентичны. Не скрывайте свою уязвимость. Создавайте атмосферу доверия и откровенности. Оценивайте уровень искренности и побуждайте участников быть искренними. В самые трудные моменты доверяйте процессу.
◊ Если эти шаги кажутся вам слишком необычными, пригласите опытного консультанта, который поможет выполнить все, описанное выше. Будьте внимательны и учитесь на его примере. Каждый в вашем подразделении должен научиться содействовать спонтанно возникающему процессу. Уклонение от работы по обеспечению такого содействия – провал лидера.
Заметки читателя
В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 8
Использование Генератора позитивной организации
Я проводил семинар для 200 ведущих сотрудников одной крупной корпорации. За последнее время в их индустрии все перевернулось вверх дном, и каждый из них ощутил, что окружающий мир стал развиваться слишком быстро. День, предшествовавший нашей встрече, участники посвятили концептуальному осмыслению стратегии своего будущего и теперь хотели, чтобы я помог им подумать об их корпоративной культуре и о том, как обеспечить реализацию новой стратегии.
Я начал с того, что сказал им: не пройдет и двух часов, как мы сможем начать реальные изменения корпоративной культуры компании. Я произнес это с полной уверенностью; они же, разумеется, точно «знали», что это невозможно – посторонний не способен инициировать такие перемены, тем более всего за два часа.
В течение первого часа мы на редкость честно обсудили вопросы лидерства и природы организационных изменений. Мы исследовали тот факт, что большинство организаций вместо движения к позитивной корпоративной культуре, предполагающей приоритет общего блага, исповедуют обычную, ориентированную на удовлетворение личных интересов. Люди в таких организациях остаются разобщенными, а сами организации постепенно разрушаются.
Я попросил собравшихся вспомнить стратегию, которую они проработали днем раньше, принять во внимание все, услышанное в ходе обсуждения будущего компании, и свести это к трем – пяти ключевым моментам, уточняющим то, что требуется от их конкретного подразделения. Это заняло пару минут.
Затем мы обратились к Генератору позитивной организации – инструменту, который вы найдете в Приложении. Используя первую его часть, участники диагностировали существующую корпоративную культуру своего подразделения и определили, какой хотели бы хотели ее видеть.
Наконец мы рассмотрели список из 100 позитивных практик, уже применявшихся в других компаниях. Я пояснил:
◊ Вот перечень 100 практик. Организации, применившие их, утверждают, что это изменило их корпоративную культуру к лучшему. Мы не знаем, правдивы ли их утверждения, но это не имеет значения. Наша цель не в том, чтобы применить или имитировать эти практики. Вы, однако, можете использовать их как источник вдохновения для создания ваших собственных новых практик.
◊ Первым делом внимательно изучите эти 100 практик и определите те, которые вам наиболее интересны.
◊ Теперь, сосредоточившись только на этих отобранных практиках, задайте себе ключевой вопрос: «Как мне эту практику заново создать, заново продумать, заново разработать и приспособить к своей ситуации?» Вам не нужно перенимать практику; вам нужно, по сути, заново ее изобрести.
◊ Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.
♦♦ Практика должна заново создаваться именно для вашей уникальной ситуации.
♦♦ Такое «повторное» изобретение – реальный процесс; вас должна по-настоящему увлечь перспектива внедрения новой практики.
► Практика должна быть такой, чтобы вы смогли внедрять ее, не нуждаясь ни в чьем разрешении.
Получив эти инструкции, все приступили к работе. Когда дело было сделано, я предложил участникам поделиться друг с другом полученными результатами. Проходя мимо одной группы, я услышал восклицание:
Мы действительно можем это изменить!
Позднее, опрашивая всю группу, я привел этот комментарий и спросил, чувствует ли кто-нибудь нечто подобное. Многие подняли руки. Это были лидеры компании – и они тем не менее были удивлены, узнав, что способны что-то изменить. Я предположил, что, выполняя это упражнение, мы движемся от ограничительных установок к допущению не только ограничений, но и возможностей.
Один из собравшихся поднял руку. Он едва сдерживал волнение, описывая новый позитивный способ привлечения потребителей и вовлечения поставщиков. Коллеги записали его идею. Мы продолжили, еще активнее делясь мнениями. Когда мы осмыслили все, что на самом деле произошло, участники сказали:
◊ Мы предлагаем идеи, которые сделают наше собственное окружение позитивным.
◊ Мы генерируем идеи, в которые действительно верим.
◊ Мы обмениваемся этими идеями друг с другом.
Я поинтересовался, многие ли из них верят в то, что, вернувшись в свои подразделения, они на самом деле смогут что-то сделать. Все подняли руки. Тогда я спросил, что будет, если каждый сможет внедрить на практике хотя бы половину своих идей. «Будет множество позитивных изменений», – ответил кто-то.
Все участники нашей встречи изначально были убеждены, что организация – это иерархическая властная структура, в которой любые изменения происходят сверху. Я же предположил, что это еще и сеть взаимоотношений, что изменения могут возникать спонтанно и распространяться снизу вверх – без какого-либо централизованного координирующего механизма, за счет введения новых практик.
Я объяснил им, что по мере внедрения позитивных практик наиболее успешные практики обретут потенциал для создания волнового эффекта. Несмотря на противодействие стандартов, некоторые – очень немногие – новые практики с высокой долей вероятности начнут распространяться от подразделения к подразделению. Как бы там ни было, но если кто-то, находящийся на ключевой позиции, начинает способствовать внедрению такой практики, она распространяется гораздо шире и с бóльшим эффектом. Когда процесс изменений смело начинают внизу и столь же смело поддерживают наверху, обучение и развитие ускоряются.
Мне уже пора было уходить, а многие еще стремились продолжить разговор. Больше всего меня впечатлила основательность обсуждений. Каждый делился конкретными вещами, которые намеревался предпринять. Покидая встречу, я чувствовал уверенность в том, что мы запустили процесс усовершенствования корпоративной культуры. Для его продолжения нужно было еще многое сделать, но люди уже увидели новые возможности, они придумали собственные новые практики и стремились поскорее опробовать их. Спустя полгода меня пригласили повторить этот процесс – с бóльшим числом участников и в другом подразделении этой организации.
