Оплата в соответствии с вкладом – это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг[63]:
Вклад подразумевает все, что делает человек для организации, уровень его навыков, компетенции, которые он использует, результаты, которых он достигает – все это составляет вклад в процесс достижения организацией долгосрочных целей. Оплата в соответствии с вкладом работает при использовании смешанной модели управления результативностью: оценка данных «на входе» и «на выходе» и принятие решения по уровню выплат сотрудникам в соответствии с их ролью и их работой; [учет] ситуации в компании и … на рынке в целом; рассмотрение как уже имеющихся данных результативности работника, так и потенциала будущих достижений.
Дэйв Хейз, HR-менеджер, так описывает подход National Crime Squad (NCS – Национальный отдел по борьбе с преступностью) к оплате труда в соответствии с вкладом:
Прогрессивная оплата службы в National Crime Squad всегда традиционно базировалась на принципе выслуги лет. Это означает, что новичок оказывался на нижнем уровне по зарплате, в апреле ставки пересматривались, и он передвигался на пункт выше, и так далее – до верхней отметки. Собственно говоря, не имело значения, как работал сотрудник – хорошо или плохо – наступает апрель – получи повышение зарплаты.
Мы решили сменить этот подход, и это отражено в виде следующих положений в «Руководстве Полицейского совета персонала»:
Прогрессивное ежегодное продвижение будет совершаться на один пункт по шкале зарплаты, если сотрудник показал удовлетворительные результаты.
Прогрессия может возрасти, если сотрудник показал отличные результаты.
Прогрессия может быть снижена, если сотрудник показал плохие результаты.
Прогрессивная схема оплаты, которую мы развиваем, связывает прогрессивный рост не с результативностью, а с вкладом. Акцент делается на том, что ты привносишь в трудовой процесс, а не на том, что ты произвел.
С целью корректировки зарплаты персоналу будет присваиваться определенный рейтинг по следующим оценкам компетенции – «компетентный», «развивающийся», «нулевой уровень». Если сотрудник получает оценку «компетентный» по всем релевантным сферам компетенций и достигает ключевых показателей, он будет продвигаться по шкале заработной платы. Мы ожидаем, что большинству понадобится восемнадцать месяцев, чтобы достичь желаемого уровня зарплаты. Когда зарплата является стимулом работать хорошо – такой подход обеспечивает краткосрочное решение проблемы. Мы, между тем, отдаем себе отчет, что люди могут принять решение уйти через два-три года, потому что достигли максимума возможной зарплаты. Если такое происходит, значит так тому и быть – мы считаем, что определенная доля «текучки» вполне нормальное явление. И потом, мы постоянно ищем, как открыть перед людьми такие перспективы, чтобы они стремились остаться в NCS – мы работаем в тесном сотрудничестве с консультантом по карьерному развитию, который и сформулировал нашу «Стратегию карьерного развития».
Мы даем людям понять, что они могут помочь себе сами, эффективно применяя нашу «Схему персонального развития» и «Схему персональной оценки», которые могут быть полезны в объяснении корректировки заработной платы.
Взаимозависимость управления результативностью и оплаты труда
Проблема как согласовать аспекты развития в управлении результативностью с оценкой и оплатой, стоит перед нами уже не один десяток лет. Армстронг еще в 1976 году говорил[64]:
Нежелателен такой вариант, при котором существует непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения. Первый должен иметь целью рост продуктивности и, возможно, определение потенциала. Если на пути этому встает определение заработной платы, то всех начинает беспокоить влияние оценки на денежную надбавку… Лучше бы развести эти два процесса.
С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл[65]:
Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.
Армстронг и Мёрлис[66] считают:
Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов – оценки результативности и оплаты по результату.
Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите – как, собственно, и должны поступить – чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие:
1. Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.
2. Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования.
3. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений.
4. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения.
5. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы.
6. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое.
Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.
Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.
Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52 % опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.
Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы – точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.
