В командах, возглавляемых альфа-лидерами, возникает множество альфа-треугольников. На сцену выходят «злодеи», «жертвы» и «герои». Вот три типичных сценария «пьесы», которую они разыгрывают.
Сценарий первый. Глен напряженно трудится над подготовкой презентации. Он считает, что авторитетные члены команды согласны с его подходом. Презентацию прерывает агрессивный «злодей» и разделывает его под орех. Глен сконфужен и оскорблен. Он считает, что его предали, начинает ощущать себя «жертвой» и перестает общаться с коллегами. У него копятся отрицательные эмоции, преданность команде ослабевает. Ему на помощь спешат различные «герои».
Сценарий второй. Во время совещания Дэйв понимает, что подход Фрэнка неприемлем. Но Фрэнк болезненно реагирует на критику, и Дэйв боится высказать свое мнение. Забыв о том, что сам решил молчать, он начинает считать, что его вынудили к этому, то есть становится классической «жертвой». В конце концов им овладевает потребность выпустить пар, и он начинает жаловаться на Фрэнка за его спиной. Поскольку проблема не решается, напряжение растет. Чтобы объяснить свое поведение, Фрэнк выдумывает историю о том, как он стал жертвой «злодея» Дэйва. Постепенно в конфликт втягиваются и другие члены команды. Они начинают играть самые разные роли в многочисленных альфа-треугольниках.
Сценарий третий. Мэт не разделяет точку зрения альфа-лидера Эла, но, опасаясь гнева его сторонников, высказывает свое мнение очень осторожно и многого не договаривает. Руководитель команды принимает решение, с которым Мэт не согласен. После совещания, ощущая себя «жертвой», он излагает свое мнение руководителю команды в частном порядке, и тот соглашается с Мэтом. На следующем совещании он объявляет о принятии нового решения. Эл – новая «жертва» – становится подозрительным и начинает повсюду видеть «злодеев». В какой-то момент он начинает играть роль героя, пускаясь на хитрости, чтобы спасти положение. Другие члены команды, видя, что решения принимаются келейно, начинают вести себя так же. Результат? Потеря времени, задержки и пробуксовки, снижение эффективности, рост затрат и взаимного недоверия.
К сожалению, многие альфа-лидеры, занимающие руководящие посты, считают конфликты настолько полезными, что часто намеренно затягивают обсуждение вопросов, вместо того чтобы взяться за дело.
Как создать эффективную команду
Сделать так, чтобы команда, возглавляемая альфа-лидером, работала дружно и слаженно, – задача не из легких, но если это удается, отдача огромна.
В таблице 7.2 показано, что происходит, если руководство компании способно обеспечить нормальное взаимодействие в коллективе. В первом и третьем столбцах представлены, соответственно, модели поведения неуравновешенных альфа-лидеров и здорового взаимодействия и диалога, а во втором и четвертом – их последствия. Анализируя таблицу, постарайтесь ответить на следующие вопросы.
• На какую модель похожа модель работы вашей команды и как вы хотели бы ее изменить?
• Что нужно сделать, чтобы команда работала лучше?
• Какие меры следует предпринять?
• Что может служить показателем успеха?
Общие интересы превыше всего
Чрезвычайно важно сделать так, чтобы каждый член команды ставил общие интересы выше личных и относился к работе ответственно. Для этого многим альфа-лидерам придется делать то, что они очень не любят, а именно выносить свои соображения на обсуждение, делиться лаврами с людьми, которых они считают противниками, и относиться к хорошим работникам не как к своей собственности, а как к общему достоянию. Это трудно, но возможно. Эгоцентричные игроки могут сплотиться, чтобы спасти игру. Солдаты, ненавидящие друг друга, способны сражаться плечом к плечу, чтобы победить общего врага. Сотрудники компании, постоянно борющиеся за власть, перестают пихаться локтями, чтобы совместными усилиями добиться того, чего ни один из них никогда не добился бы в одиночку. Главное, чтобы все помнили об общей цели и задачах. Вот как Кейт описывает один из таких случаев.
В заповеднике Серенгети туристы могут наблюдать удивительное зрелище: львы, зебры, антилопы и гепарды, пришедшие на водопой, пьют из одного источника. Жажда заставляет животных забыть о том, что одни из них – хищники, а другие – добыча.
В начале 1990-х годов некая отрасль столкнулась с проблемой, вызванной главным образом проникновением на рынок японских производителей. Это подтолкнуло конкурентов к сотрудничеству: им нужно было снижать затраты и увеличивать производительность. Они решили разработать отраслевые стандарты для обмена данными между поставщиками и дистрибьюторами. Но одни компании были втянуты в сомнительные судебные разбирательства, а другие просто не испытывали симпатий к конкурентам и не доверяли им. На первом совещании, которое длилось весь день, один из участников (альфа-лидер) выразился о нем следующим образом: «Мы пытаемся наладить сотрудничество, и это замечательно, но что если завтра мне захочется убить кого-то из вас?» Другой взглянул на проблему шире: «Люди всегда остаются людьми. Пусть компании занимаются судебными разбирательствами, а у нас с вами есть общая цель».
Блестящие, высококвалифицированные руководители сколько угодно могли спорить о том, какой язык использовать, какого рода данные собирать и в какой форме их представлять. Но все разногласия перевешивал один главный фактор: отрасль нуждалась в решении, устраивающем всех. В конце концов был разработан инструмент, который стимулировал развитие отрасли.
Одна из причин того, что команды не могут слаженно работать и распадаются при первых же трудностях, заключается в человеческой разобщенности. Многие готовы общаться только в том случае, если видят в этом личную выгоду. Они способны до изнеможения играть в гольф с важным клиентом или пить пиво с человеком, который поможет им продвинуться по службе, но общение с коллегами считают пустой тратой времени и даже проявлением слабости. Кроме того, приятельские отношения с соперником могут позволить ему обнаружить ваши слабости.
Если вы действительно хотите создать «команду мечты», помните о такой тонкой материи, как человеческие отношения. В Орегоне Кейт работала с компанией Mentor Graphics. Занятия проходили в лесу за городом. По утрам обсуждались долгосрочные проблемы, а после обеда сотрудники гуляли по окрестностям. Как-то за ужином кто-то предложил сплавиться по Змеиной реке. Все оживленно начали обсуждать предстоящее приключение, и лишь один из них (назовем его Тед) был молчалив, бледен и хмур. Кейт спросила, в чем дело. Тот неохотно признался, что, когда ему было четыре года, он едва не утонул и с тех пор не может думать о воде без ужаса.
Но почему же он никому не сказал? – изумилась Кейт. «Меня не было, когда это обсуждали, – вздохнул Тед. – А потом все уже было решено, и вряд ли мой голос мог бы что-то изменить. Так уж вышло, что со мной никто не считается».
Кейт убедила его высказаться. Признание произвело потрясающий эффект. Команда отказалась от увлекательного путешествия, лишь бы не оставлять Теда в одиночестве. Но Тед настоял на том, чтобы поход состоялся. Кейт провела опрос, чтобы выяснить, что можно сделать, чтобы Тед чувствовал себя в безопасности. Было решено, что рядом с ним все время будут находиться два лучших пловца.
На следующий день команда в полном составе форсировала реку. Настроение у всех было великолепное. Теду хватило мужества признаться в своей слабости, не отступив в последний момент и не пытаясь загнать свой страх внутрь (в этом случае он мог в критический момент запаниковать и испортить всем радость), а команда единодушно приняла благородное решение. И долгие годы потом эти люди к взаимному удовлетворению работали вместе.
Принципы совместной работы
В командах, где трудятся сильные альфа-лидеры, ничто так не способствует слаженности усилий и взаимному доверию, как определение основополагающих принципов совместной работы. Они служат ориентиром, напоминая каждому о необходимости следовать общим интересам, и помогают разрешать конфликты и устранять трения. Если вы укажете человеку на то, что он нарушает принципы совместной работы, вероятность того, что он займет оборонительную позицию, гораздо ниже, чем если вы просто выразите недовольство.
Сформулировать принципы совместной работы помогут ответы на следующие вопросы.
Критика и профессиональный рост
• Согласны ли члены команды прислушиваться к критике и учиться друг у друга?
• Может ли любой член команды критиковать любого другого члена команды?
• Следует ли вводить ограничения на критику с точки зрения ее содержания, формы, места и времени?
