Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.
Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.
Вклад в успех других должно стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам.
Требование персонального развития от сотрудников
Фирмы могут быть адаптивными только в том случае, если работающее в ней люди будут таким же. К сожалению, этого нельзя сказать даже о многих кажущихся успешными сотрудниках. Из биологии мы помним, что тот, кто лучше всего приспособлен к существующим условиям (хорош сейчас), менее всего адаптивен (готов к переменам). В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, работает слишком много тех, кто хорошо делает свою работу, заботится о бизнесе, но не учится и не развивается. Адаптивные фирмы должны требовать постоянного развития своих сотрудников с точки зрения индивидуального баланса (знания и навыки). Это должно быть поддержано с помощью внутрифирменных систем (консультаций в области профессионального развития от менторов) и личного примера (лидеров практик).
Критическая роль в создании адаптивной организации принадлежит управляющему партнеру и лидерам практик. Они могут быть как проводниками изменений, так и барьерами на их пути. Слишком часто менеджеры тормозят преобразования, а не ускоряют их. По понятным причинам, они больше, чем кто-либо еще, заботятся о краткосрочных результатах (отчете о прибылях и убытках), чем об увеличении статей баланса.
Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры. Они должны стимулировать новые идеи и поддерживать эксперименты, выделяя начальные ресурсы для тех, кто хочет опробовать новые подходы. Они должны поддерживать и одобрять тех, кто взял на себя риск использования инновационного подхода.
Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры.
В адаптивных фирмах успех измеряется не только в зависимости от объема заказов, но и от типа работы. Занимаемся ли мы новыми вещами? Удалось ли нам получить новые знания, реализуя этот проект. Или же мы просто «выдаивали» наши навыки и знания? Что такого мы делаем сейчас, чего не делали три года назад? Такие вопросы необходимо задавать себе ежегодно. Ответы на них должны быть использованы для определения направления усилий в области развития бизнеса.
Попробуйте обсудить эти вопросы в ходе вашей следующей встречи в рамках небольшой группы коллег:
● Почему раньше мы не реагировали должным образом на известные нам изменения на рынке? Что нас удерживало? Какие барьеры были на пути изменений?
● Насколько регулярно мы прислушиваемся к нашему рынку? Какие программы выслушивания рынка мы используем, чтобы быть в курсе изменения предпочтений наших клиентов на различных рынках? Каких изменений клиенты ждут от нас?
● Как мы можем стимулировать проведение большего количества экспериментов? Как мы можем добиться от большего количества людей внедрения инноваций? Как мы можем запустить больше пилотных проектов, чтобы проверить состоятельность наших идеи?
● Как мы можем добиться того, чтобы наши сотрудники делились новыми подходами друг с другом? Как сделать так, чтобы опыт, полученный кем-либо в организации, был проанализирован и внесен в общедоступную базу знаний? Как мы можем вознаградить тех, кто привносит новые идеи?
● Как мы можем добиться от всех сотрудников постоянного персонального развития? Как мы можем сфокусироваться не только на достижении краткосрочных финансовых показателей, но и на построении активов?
● Какова роль менеджмента в создании организации, готовой к изменениям? Что они должны делать, чтобы поощрять изменения и не убивать инициативу?
Часть третья.
О ваших клиентах
Глава 16.
Как профессионалы развивают практику
В любом случае, когда консультант пытается заинтересовать клиента покупкой дополнительных услуг, у клиента возникает вопрос: «Почему он хочет мне продать еще и эти услуги?». И здесь возможны только два ответа. Или же я верю, что консультант на самом деле заинтересован во мне и моей компании и искренне желает помочь, или же я вижу, что он просто хочет получить еще один заказ. И состоится ли проект или нет, полностью зависит от того, в какой из этих двух вариантов верит клиент. Если я убежден, что мой советник заинтересован во мне, что он заботится обо мне, и что на самом деле хочет мне помочь, то я найму его. Таким образом, лучший способ продать услугу – это проявить заботу о своем клиенте.
Старый взгляд на развитие профессиональной практики состоит в следующем: «Делай свою работу хорошо, и у тебя будут клиенты». И это действительно очень близко к истине, в том случае, если понимать то, что хорошая работа значит гораздо больше, чем просто превосходное техническое исполнение. За этим понятием стоит истинное посвящение себя служению интересам клиента. Доказательства этому просты: если ваши клиенты активно не рассказывают своим друзьям о вас, то ваши услуги не так хороши, как вы думаете. Более того, если ваши клиенты не восхищаются вашей работой, то вы не готовы для привлечения новых заказов.
Если вы на самом деле хотите быть успешными в маркетинге профессиональных услуг, то ниже перечислены пять шагов, которые вам необходимо сделать. Выполняйте их в строгом порядке. Не приступайте к следующему пункту, пока не закончите предыдущий до конца и наилучшим образом.
Первое. Спрашивайте своих клиентов, как бы вы могли работать лучше. На что следует обратить больше внимания, а что оставить в стороне. Слушайте (и, конечно же, исполняйте) то, что они говорят. Не соглашаетесь с ответами типа: «Все нормально, вы работали хорошо». Продолжайте спрашивать до тех пор, пока они не скажут вам, как вы можете заслужить: «Вы потрясающи!». Не переставайте повторять это до тех пор, пока вы не добьетесь того, что по крайней мере 90% ваших клиентов захотят дать вам письменные рекомендации и 50% новых клиентов будут приходить по безвозмездным рекомендациям от ваших существующих клиентов.
Второе. Большую часть своих маркетинговых инвестиций направляйте на демонстрацию интереса к проблемам существующих клиентов. Регулярно встречайтесь с ними, чтобы обсудить, что происходит в их бизнесе, присутствуйте на их внутренних совещаниях, проводите бесплатные внутренние семинары, читайте их отраслевые журналы, делайте им маленькие любезности. Все это значит больше, чем проведение свободного времени с вашими клиентами (например, на отдыхе в одном из клубов), что тоже важно, но вторично. Уделяйте больше внимания бизнесу ваших клиентов, нежели им самим.
Не переставайте делать этого до тех пор, пока ваши клиенты автоматически не будут вам поручать работать над возникающими у них проблемами даже без написания с вашей стороны формальных предложений. Существующие клиенты действительно представляют собой лучший источник новых заказов. Но их необходимо заслужить, инвестируя достаточно в поддержание отношений. Не стоит инвестировать ни цента в завоевание новых клиентов до тех пор, пока вы не уверены, что вы использовали все возможности с уже существующими клиентами. Тот, кто уже однажды пригласил вас, должен получать первоочередное внимание. Это и есть профессионализм.
Третье. Если по рекомендациям ваших клиентов приходит недостаточно нового бизнеса, вернитесь к шагам 1 и 2. Проверьте еще раз, все ли вы сделали, как там было описано. Затем решите для себя, с какими клиентами вы бы поработали бесплатно. Вы, конечно же, не будете так поступать, но просто подумайте, для кого бы вы смогли бы работать бесплатно, если бы вы должны были это делать.
Нелепая мысль? На самом деле, это просто. Клиенты хотят работать с такими профессионалами, которые проявляют энтузиазм, заинтересованность, преданность и посвящают себя решению их проблем. Если вы не желаете соответствовать их ожиданиям, ваш маркетинг будет неуспешен. Разве не общепризнанно, что профессионалы должны заботиться о своих клиентах? Так почему же вы должны делать все это для тех, до кого вам нет дела? Вы профессионал. Поступайте соответствующе.
