Питер Тиль играет роль настоящего хедж-фонда. Andreessen Horowitz играет роль подобия хедж-фонда. И если кто-нибудь придерживается стратегии подобия хедж-фонда, необходимо в краткосрочной перспективе ориентироваться на ритейл, в долгосрочной на электронную коммерцию.
Питер Тиль: Какие новые перспективы у вас появились в качестве венчурного капиталиста, которые у вас отсутствовали в качестве предпринимателя. Появились ли у вас какие-либо новые озарения с другой стороны стола?
Марк Андрессен: Большое, почти философское различие возникло в вопросе восприятия времени. Для предпринимателя время — это огромный риск. Вы должны внедрить инновацию в определенное правильное время. Вы можете быть слишком рано. И это действительно опасно, так как на самом деле вы сделали одноразовую ставку. Редко бывает, чтобы кто-нибудь основал одну и ту же компанию через 5 лет после того, как один раз попробовал и ошибся со временем. Джонатан Абрамс (Jonathan Abrams) сделал Friendster, но не Facebook.
Все по-другому с венчурным капиталом. Чтобы быть в бизнесе лет 20 или больше, необходимо использовать подход с точки зрения структуры портфеля проектов. Идеи, а не одноразовые ставки. Если вы верите в какую-то идею и финансируете компанию которая провалилась — это, вероятно, все еще хорошая идея. Если кто-нибудь захочет реализовать то же самое спустя 4 года, это, вероятно, будет хорошей инвестицией. Большинство венчурных капиталистов не пойдут на это. Они будут слишком глубоко затронуты предыдущим провалом. Но систематический анализ неудач очень важен. Взгляните на Newton от Apple в начале 90-х. Мобильные технологии были основной навязчивой идеей многих продвинутых венчурных капиталистов в Долине. Но было еще на 2 десятилетия рано. Но вместо того, чтобы навсегда отказаться от этой идеи, больше смысла было отложить ее временно, подождать, чтобы реализовать ее в будущем.
Питер Тиль: Когда люди инвестируют и что-то не работает, лучшее, что можно сделать — это скорректировать курс. А когда люди не инвестируют и что-то работает, они остаются привязаны к своим первоначальным взглядам и склонны быть очень циничными.
Макр Андрессен: Точно. Чем больше инвестиций мы теряем, тем лучше понимаем, что было не так. (Черт возьми!)
Ну а если серьезно — если вы думаете, что можете повторно запустить идею, которую кто-то уже пытался запустить лет 5-10 назад и провалился — хорошие венчурные капиталисты открыты к таким начинаниям. Вам лишь должны быть способны доказать, что время настало.
Питер Тиль: Есть ли что-либо, что должны знать молодые предприниматели, чего они не знают?
Марк Андрессен: Причина номер один, по которой мы все становимся предпринимателями, состоит в том, что все мы хотим сфокусироваться на продукте — в меньшей степени на всем остальном. Мы склонны культивировать и прославлять такой образ мыслей в Долине. Мы все без ума от модели «бережливых» стартапов. Проектирование и продукт — ключевые факторы. Есть много людей талантливых в этом, и это помогает создавать высококачественные компании. Но есть и темная сторона всего этого — создается такое ощущение, что предпринимателям не нужно заниматься такими нелегкими вопросами, как продажи и маркетинг. Многие предприниматели, создающие хорошие продукты просто не имеют хорошей стратегии дистрибуции. Еще хуже, когда они настаивают, что им и не нужна таковая или называют свою стратегию дистрибуции: «вирусной стратегией маркетинга».
Питер Тиль: Мы обсуждали раньше, почему не стоит принимать за чистую монету, когда успешные компании говорят, что не использовали продажи или маркетинг. Так как это, само по себе, вероятно — просто рекламный трюк.
Марк Андрессен: Мы слышим все это каждый раз: «Мы будем действовать так же, как Salesforce.com — продажники не нужны, так как продукт сам себя продает». Это всегда озадачивает. В Salesforce.com есть огромная, профессиональная команда продажников. Andreessen Horowitz очень привлекательна для тех, кто разбирается в продажах и маркетинге.
Питер Тиль: Может быть, настало время переосмыслить свое отношение к комплексным продажам. У людей остались шрамы из 90-х, когда бизнесы ведомые комплексными продажами прогорели. В начале 2000-х очень сложно было привлечь людей развитию бизнеса (business development, BD). Но это может быть очень выгодно. Google заключало феноменальные сделки по BD с Yahoo. Люди обычно не знают, насколько это было выгодно для Google. Google не любит рассказывать об этом, так как хотят общаться только о проектировании. В Yahoo не хотят говорить об этом — неудобно.
Вопрос из аудитории: Есть ли какие-либо ловушки, которых стоит избегать, в размышлениях о будущем?
Питер Тиль: Можно ошибаться по-разному. Вам может казаться, что будущее еще слишком далеко. Так, несмотря на то, что вы выбрали правильную область — вы можете ошибиться во времени. Или вы можете выбрать верное время, но все уже делают то же самое.
Это похоже на серфинг. Цель — поймать большую волну. Если вы считаете, что приближается большая волна, вы гребете изо всех сил. Иногда оказывается, что волны нет, и это отстой.
Но вы не можете просто сидеть ждать, чтобы убедиться в наличии волны, прежде чем начать грести. Так вы ее упустите. Вам нужно начать заранее, и потом позволить волне подхватить вас. Вопрос состоит в том, как распознать то, что следующая большая волна на подходе.
Это сложный вопрос. Лучше совершить ошибку гребя и не находя волну, чем начать грести слишком поздно, и пропустить волну. Пытаться создать еще одну социальную сеть сейчас — это пытаться поймать текущую волну. Вы можете грести изо всех сил, но вы уже упустили эту волну. Социальные сети — не являются следующей волной. Таким образом, основным подходом должно стать стремление ошибаться, нацеливаясь на будущее. И опять же, в итоге нужно стремиться к тому, чтобы научиться не ошибаться совсем.
Вопрос из аудитории: Мы сейчас в какой-то большой волне? Или волны захватывают одну область за другой.
Марк Андрессен: Одну за другой. Некоторые отрасли, такие как: финансы, право и здравоохранение имеют структуру олигополии, которая часто имеет тесные связи с правительством. Банки жалуются на регулирование, но очень часто защищены им. Основное преимущество Citibank-а состоит в политическом чутье и способности преодолевать бюрократию. Таким образом, существует масса отраслей со сложной регуляцией. Забавно наблюдать какие из них поддаются изменениям, а какие нет. Существуют огромные возможности в области права, например. Вам может казаться, что отрасль уже созрела, и может быть так оно и есть. Но, может быть, нужно еще подождать пару десятилетий. В венчурном инвестировании, вы никогда точно не можете быть уверены в том, что не появится кто-то 22 летний и не докажет всем, что они ошибались.
Вопрос из аудитории: Как соотносятся патенты с феноменом «поглощения мира программным обеспечением»?
Марк Андрессен: Ключевая проблема патентов состоит в том, что патентные эксперты, зарегистрировав патент, не работают с ним больше. Они просто не знают, да и не могут знать, что является новшеством, а что нет. В итоге мы вынуждены иметь дело с кучей патентов. Как хайтек компания, вы имеете две крайние противоположные возможности: вы можете весь остаток своей жизни провести, сражаясь с патентами, или вы можете потратить все свои деньги на выплаты за их использование. Ни одна из этих крайностей не является хорошей. Вам необходимо найти баланс, который позволит вам думать о патентах в последнюю очередь. По своей сути — это сдерживающий регулирующий налог.
Питер Тиль: В любом судебном разбирательстве есть четыре стороны. Две противоборствующих и две команды юристов. Юристы практически всегда бояться проиграть. Юристы от защиты практически всегда стараются уговорить клиента договориться. Вопрос состоит в том, сможете ли вы чего-то достичь, если люди готовы бороться до конца, отстаивая свои, пусть и имеющие изъяны, патенты. Или же вам лучше выплатить патентную пошлину? Высокие судебные издержки окупят себя, если вам придется судиться лишь несколько раз. Опасность заключается в том, что вы можете бороться и побеждать при этом не получая сдерживающего прецедента, и иски будут продолжать поступать. Это хуже всего.
Марк Андрессен: Есть такие области промышленности — производство медицинских препаратов и механического оборудования, например — где традиции являются основополагающими. В данных область существуют давние, исторически сложившиеся нормы того как и что делать. Но в мире программного обеспечения все меняется чрезвычайно быстро. Крупные компании имели обыкновение держать у себя огромный патентный арсенал, чтобы использовать его против небольших компаний. Теперь они воюют друг с другом. Создается ощущение, что предельным конечным состоянием, к которому стреляться большие компании, является состояние, когда они вообще ничего не делают. Вместо этого, им следует просто добавлять ежегодно в свой портфель еще по 10000 патентов, и получать деньги с лицензирования. Било бы хорошо, если бы всего этого не было, но это не проблема стартапов, то, что патентная система сломана. Таким образом, если у вас стартам, вы должны пробиться через все это. Найти свою компромиссную стратегию.
