Хотелось бы также упомянуть Дональда Рейнертсена, который предложил попробовать Канбан и предоставил площадку для публичного выступления по этому поводу. Спасибо ему за теплые слова в предисловии и за создание жизнеспособного сообщества в Lean Software & Systems Consortium.
Я благодарю Карла Скотлэнда, Джо Арнольда, Аарона Сандерса, Эрика Уиллеке, Криса Шинкла, Олава Маассена, Криса Мэттса и Роба Хэтэуэя. Энтузиазм этих ранних последователей Канбана привел к созданию процветающего ныне сообщества и вирусному распространению этого метода по всему земному шару. Без их поддержки на мою рукопись не было бы спроса, а Канбан остался бы малоизвестным методом, применяемым в нескольких компаниях на северной части Тихоокеанского побережья США. Никто не знал бы о прекрасном новом подходе, который теперь взят на вооружение командами по всему миру – от стартапов из пяти человек в Камбодже до нидерландских страховых агентств с трехсотлетней историей, от крупных нефтяных компаний в Бразилии до поставщиков-аутсорсеров в Аргентине, а также медиакомпаний в Лондоне, Лос-Анджелесе, Нью-Йорке и по всему миру. Усвоение Канбана – это свершившийся факт, и он не стал бы реальностью, если бы не случайная встреча специалистов в августе 2007 года в Вашингтоне на конференции Agile 2007.
Эта книга не была бы такой интересной и полезной без тщательно продуманных комментариев и конструктивных отзывов многих рецензентов. Особенно я хотел бы отметить Дэниэла Ваканти, Грега Бруэма, Кристину Скаскив, Криса Мэттса, Брюса Маунта, Норберта Винкларета и Дженис Линден-Рид. Все они написали рецензии на первые версии рукописи, что привело к ее существенной реструктуризации. В результате книга стала гораздо лучше: ее проще читать и понимать и она дольше останется важным инструментом для сообщества.
Также в ходе создания этой рукописи – с 2009 по 2010 год – многие члены сообщества делились своими отзывами и предлагали поправки, которые я внимательно анализировал. Благодарю Джима Бенсона, Маттиаса Болена, Джошуа Кериевски, Криса Симмонса, Денниса Стивенса, Арне Роока, Маттиаса Скарина, Билла Барнетта, Олава Маассена, Стива Фримена, Дерика Бейли, Джона Хейнца, Лилиан Нийбур, Си Алхира, Сиддхарту Говиндараджа, Расселла Хили, Бенджамина Митчелла, Дэвида Джойса, Тима Уттормарка, Аллана Келли, Эрика Уиллеке, Алана Шэллоуэя, Элиссон Вейл, Максуэлла Килера, Гильерме Аморина, Рени Элизабет Пиль-Фриис, Ниса Хойста, Карла Скотлэнда и Роберта Хэтэуэя.
Хочу сказать спасибо и своему неутомимому офис-менеджеру Микико Фуджисаки, которая заправляет делами в компании David J. Anderson & Associates и без которой у меня так и не нашлось бы времени написать эту книгу.
Мой старый друг и коллега Пуджан Рока любезно предложил проиллюстрировать обложку. Пуджан – талантливый художник комиксов и автор двух значительных книг о менеджменте. Больше узнать о нем и его публикациях можно на сайте http://www.pujanroka.com/.
Сообщество с таким энтузиазмом встретило мою работу о Канбане, что последовали предложения перевести ее на другие языки. Я хотел бы поблагодарить Жана Пиккара де Мюллера, Андреа Пинту, Эдуардо Бобсина, Арне Роока, Маса Маэда и Хироки Кондо, которые уже работают над французским, португальским (в бразильском варианте), немецким, испанским и японским переводом. Уверен, что их усилия будут способствовать распространению Канбана по всему миру, расширению сообщества и росту энтузиазма по поводу этого метода в различных регионах.
Я хотел бы выразить признательность Николь Кохари, Крису Хефли, Дэвиду Джойсу, Томасу Бломсету, Джеффу Паттону и Стиву Риду – они поделились иллюстрациями, использованными в этой книге.
Наконец, я хочу поблагодарить своего друга Драгоша Думитриу, который теперь работает в Avanade, и свою команду Corbis: Даррена Дэвиса, Ларри Коэна, Марка Гротте, Доминику Деграндис, Троя Мадженниса, Стюарта Коркорана, Рика Гарбера, Кори Ладаса и Дайану Коломиец. Без этих людей Канбан бы не состоялся. Их усилия по внедрению и использованию этого метода создали основу для примеров и историй, на которых мы учились и в итоге видоизменяли и адаптировали решения для новых, более сложных ситуаций. Без них не было бы книги, сообщества, растущего числа довольных потребителей, имеющих возможность регулярно и быстро получать высококачественные программы в нужное время и в нужном месте, с определенной гибкостью и в соответствии со спросом их отрасли и пользовательской базы.
Наше путешествие в Канбан продолжается, и я надеюсь, что эта книга убедила вас принять в нем участие.
Дэвид АндерсонВ процессе популяризации Канбана где-то в Европе, апрель 2010 года
Дэвид Андерсон – основатель учебных заведений Lean Kanban University и David Anderson School of Management, помогающих руководителям и менеджерам добиваться лучших результатов с помощью передовых методик. Он создатель Ассоциации руководителей agile-проектов (Agile Project Leadership Network, APLN), один из отцов Lean Software and Systems Consortium и модератор нескольких онлайн-сообществ по бережливому и гибкому программированию.
У Андерсона 30-летний опыт работы в технологичных компаниях. Он внедрял гибкие методы управления в таких компаниях, как Motorola и Microsoft.
Дэвид был первым, кто использовал Канбан в разработке ПО, – в 2005 году.
Эту книгу хорошо дополняют:
Scrum. Революционный метод управления проектами
Джефф Сазерленд
Управление продуктом в Scrum
Роман Пихлер
Постигая Agile
Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин
Теория ограничений – популярная методология управления производством, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Прим. ред.
WIP – work in progress, число незавершенных задач. Прим. ред.
Chief Executive Officer – главный исполнительный директор (генеральный директор). Прим. ред.
Ошибкой первого рода называется ошибка, состоящая в опровержении верной гипотезы. Ошибкой второго рода называется ошибка, состоящая в принятии ложной гипотезы. Прим. ред.
В Канбане обычно используются теория ограничения систем, системное мышление – понимание вариативности по Эдвардсу Демингу, и концепция муда (потери) из производственной системы Toyota. Модели, используемые в Канбане, постоянно развиваются, а в некоторых реализациях применяются идеи и из других областей – например, социологии, психологии или управления рисками. Прим. ред.
В сообществе экстремального программирования были разработаны определения типов для разных размеров историй. Они получили названия «эпик» и «песчинка». Эпик – это более крупная история, для работы с ней может понадобиться несколько человек и не одна неделя. Прим. ред.
Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. М.: Попурри, 2014.
Залив, на берегу которого расположен Сиэтл. Прим. ред.
В момент написания книги ученые начали исследовать отношения между временем выполнения и объемом внесенных ошибок. Надеюсь, что в 2010 году уже будут опубликованы какие-то научные работы, которые подтвердят мое убеждение, что время выполнения связано с количеством ошибок нелинейным образом.
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement – стандартный метод сертификации CMMI для совершенствования процесса. Прим. перев.
Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. М.: Попурри, 2007.
В некоторых районах Калифорнии нормальным, но не идеальным с точки зрения безопасности считается время 1,4 секунды.
Питчер – это игрок, который выполняет наиболее трудную оборонительную функцию в бейсбольной команде. Прим. ред.
Anderson, David J. Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.
Beck, Kent. Extreme Programming Explained: Embrace Change. Boston: Addison Wesley, 2000. Издание на русском языке: Бек К. Экстремальное программирование. СПб.: Питер, 2002.
Beck, Kent et al., “The Principles Behind the Agile Manifesto.” http://www.agilemanifesto.org/principles.html. Перевод на русский язык: http://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html.
Goldratt, Eliyahu M. What is this thing called The Theory of Constraints and How should it be implemented? Great Barrington, MA: North River Press, 1999.
