Единственный вопрос, который остается: где взять квалифицированных стажеров? А вам такие и не нужны, если у вас есть система подготовки кадров в том виде, в котором я описываю ниже. В основе ее – самоподготовка под контролем коуча. Эта система прекрасно себя оправдывает в организации штатом от 15 человек. А до 15 вы сможете самостоятельно найти нескольких обученных людей и собственноручно их пообтесать. Не в детском саду. Идите туда, где можно повстречать потенциальных сотрудников, и заводите светские беседы со всеми подряд, рассказывая о своей компании, планах на будущее и причинах, почему вас любят вассалы, – стучащему да отворится, как было написано в одном популярном древнем блоге.
Так что делать с текучкой? В древнегреческих мифах было такое милое животное – гидра. Когда у нее отрубали голову, вместо утраченной вырастали две новые. Очень удобная конструкция.
Поступайте, как она. Вынуждены отрубить одну голову – не давайте конкурентам повода для веселья. Быстро отрастите две новых. Возьмите за правило набирать по два стажера на место каждого потерянного сотрудника. Который, возможно, не стоил ваших слез, пролитых на его личное дело. Если он ушел сам – ему с вами не по пути. Скатертью дорога. Если вы его уволили – значит, было за что. Никогда не обесценивайте себя. Именно вы – причина процветания бизнеса. Начнете себя обесценивать – делу каюк. Так что не копайтесь в своей неправоте. Если бы вы были неправы во всем, то уже умерли бы. Скорее всего, вы были более правы, чем думаете.
Набирайте персонал в избытке.
Обучайте его.
Используйте людей, чтобы те не скучали и чувствовали свою полезность. Заставьте их зарабатывать деньги для организации, иначе откуда вы возьмете для них же зарплату?
Не думайте о себе плохо. На вас держится экономика страны и планеты.
Даже если вам придется остаться одному – верьте в себя и собственную идею. Если вы честны и ваши цели хороши – друзья присоединятся к вам. Рассказывайте о сокровенных целях большему количеству людей, приобретая таким образом союзников.
Глава б. Охота за головами
Даже если вы понимаете все вышесказанное, у вас может иногда возникнуть такое чувство, что все нормальные сотрудники на рынке труда закончились.
Именно на нем наживаются хедхантеры (в дословном переводе – «охотники за головами», на самом деле просто агенты по переманиванию лучших людей из компании в компанию). Философия, которую они пропагандируют: вы не сможете найти квалифицированного сотрудника, так как все они уже пристроены. Поэтому заплатите мне много тысяч долларов, чтобы я переманил к вам одного из этих «устроенных» от конкурентов. Или из другого сегмента рынка.
На первый взгляд – логично. И я даже могу понять тех руководителей, которые от отчаяния прибегают к таким методам найма.
Давайте посмотрим, к каким последствиям приводит подобная политика. И какие еще есть варианты действия.
Как поступают хедхантеры? Они вступают в контакт со специалистом и начинают вводить его в сомнение по отношению к текущей работе, обещая материальные и социальные блага на новом месте. Что всегда приводит к ухудшению способностей и продуктивности данного индивидуума независимо от того, остался он в старой компании или воспользовался предложением. Почему?
Когда человек колеблется: держаться за прежнее или переметнуться – действительно колеблется, – то он уже перестал быть частью группы и думает почти исключительно о своих интересах. Далее я подробно остановлюсь на сомнении и на способах избавления от него, но пока мы просто говорим о факте. Для наглядности представьте женщину, которая раздумывает – развестись ей с мужем или нет. На полном серьезе. Она явно не является в тот момент образцовой женой, независимо от того, как хорошо она готовит и выполняет другие супружеские обязанности. Даже если она не изменяет мужу физически, то помышляет об этом, что невероятно далеко от идеальной картины.
И если человек меняет организацию, прельстившись лучшими условиями, значит, он на первое место ставит именно их, а не саму работу. И он может уйти и оттуда, если где-то предложат еще больше. Что априори делает его нестабильным, несмотря на всю его высокую квалификацию и обширные связи. Ведь если он мотивирован и видит цель, то условия может себе и создать или дождаться их улучшения. Я не имею в виду случаи, когда сволочной шеф обращается с людьми, как со скотом, и перспектив нет в принципе. Мы говорим о ситуации, когда человека срывают с хорошей работы на якобы лучшую.
Тот, кто кинул одного начальника, может кинуть и другого.
Какова же альтернатива? Либо пользоваться подпорченным хедхантерами товаром (эффективными сотрудниками и руководителями, предавшими предыдущего работодателя), либо пытаться выплыть на неквалифицированном персонале.
Справедливости ради надо заметить, что работа хедхантеров иногда полезна и необходима. Каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Например – высокотехнологичный бизнес, в который требуется нанять невероятно редкого специалиста. Но давайте начистоту: как часто случаются подобные ситуации, по-настоящему требующие хедхантинга?
Есть еще третий вариант. Вырастить суперзвезд самостоятельно.
Когда я предлагаю его, у моих клиентов сразу же возникает масса вопросов и противоречий. «Обучать специалистов слишком долго». «Нет нормальных учебных заведений, я не доверяю институтам». «Если я вложу деньги в человека, а он уйдет, я что же – буду платить за образование конкурентов?». «А вдруг он научится и откроет свою фирму?».
Если бы этот вопрос был простым, его решение не было бы всеобщей проблемой.
Как я уже писал, выход – в организации «домашнего» центра подготовки специалистов. Но тут играет огромную роль сама методика обучения, взятая на вооружение. И технология составления учебных программ.
В данном вопросе к технологии Хаббарда никто не приблизился даже на километр, как отмечают многие авторитеты в менеджменте и образовании. От профессоров Оксфорда до составителей учебников в АНХ при Президенте РФ. В ее основе лежит закон о препятствиях в обучении. Человек, который даже изначально хотел учиться, может столкнуться с препятствиями и полностью забросить учебу, потеряв к ней интерес, если не способен их распознать и не знает способов, как с ними справиться.
Этих препятствий три. Далее я подробно расскажу про них, нынче же лишь упомяну.
