Вам предстоит прожить с самим собой долгую жизнь. Высокая самооценка гораздо важнее мнения посторонних людей. Относитесь к себе с добротой. Найдется немало людей, готовых вас осуждать, – не стоит пополнять их стройные ряды.
Но есть и хорошая новость: даже после множества провалов в жизни все равно можно преуспеть! Уинстону Черчиллю приписывают следующее высказывание: «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».
Например, Джордж Вашингтон почти не выигрывал битв в первые годы Войны за независимость. Триумфа он достиг потому, что не проигрывал (и успешно убеждал остальных не сдаваться, несмотря на ужасные поражения и крайне рискованные ситуации). Победы удалось добиться благодаря настойчивости.
Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше. Вы сами всегда решаете, как реагировать на происходящее с вами – даже если иногда вам кажется, что это не так. Можно зацикливаться на неприятностях, а можно оставлять их в прошлом: «Да, я сел в лужу. Отряхнулся и иду дальше».
Уроки для фирм
Если ключ к успеху человека – настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, то какие выводы могут из этого сделать организации?
Вот самый важный для них урок: чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть «синдром толстого курильщика», руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой‑то целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.
Разве Джек Уэлч, Стив Джобс и многие другие достигли успеха главным образом потому, что превосходили окружающих по IQ? Бесспорно, они очень умные люди. Но своим выдающимся положением и успехом они явно обязаны другому: дисциплине, смелым целям, увлеченности, предприимчивости, преданности делу, энергичности, энтузиазму…
Возможно, еще более важной оказалась способность этих знаменитых лидеров пробуждать в своих подчиненных те же добродетели: дисциплину, стремление к смелым целям, увлеченность, предприимчивость, энергичность, энтузиазм и преданность делу. Чтобы организация смогла преодолеть «синдром толстого курильщика» – не поддаваться искушениям свернуть на время с выбранного пути и не гоняться за немедленным результатом, а делать то, что для нее полезно, – необходимо умение руководителей добиться от сотрудников решимости и упорства в достижении целей.
Даже Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».
К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.
Например, бизнес‑стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».
Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого‑то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.
К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.
Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?
– Постоянный и активный поиск новых интересных задач.
– Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.
– Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.
– Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.
– Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.
– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.
– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?
– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.
– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.
– Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
– Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.
Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.
Еще одна личная история
Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.
