ПАРТНЕРСТВО
У нас 2,5 млн квадратных метров построенных объектов и 4 млн квадратных метров находится в той или иной стадии проектирования и строительства. Большинство своих проектов мы реализуем в партнерстве. И могу сказать, что выбор правильного партнера – это главная составляющая успеха.
Опыт реализации всех наших проектов – этому подтверждение. Например, МФК «Белая площадь», один из наших знаковых проектов, – результат плодотворного сотрудничества с компанией AIG/Lincoln.
Безусловно, американцы – одни из лучших девелоперов и управляющих строительством в мире. Сотрудничество с ними сделало возможным привлечение в строительство дешевого европейского валютного кредита. Поэтому, несмотря на объективные сложности строительства объекта в центре Москвы, проект реализован с точным соблюдением сроков и технико-экономических параметров. Партнерство состоялось. Новый квартал у метро «Белорусская», образованный в результате строительства новых бизнес-центров «Белые сады» и «Белая площадь», стал визитной карточкой Москвы.
Сейчас мы работаем с компанией LSR, это был первый инвестор, который пришел в наш проект «Большое Домодедово» в 2009 году. Мы предоставили земельный участок под строительство, обеспечили проект инженерными сетями, а LSR построила жилые кварталы. Руководил тогда этим подразделением Валерий Забелин, и мы с ним, стоя в чистом поле, с картой в руках пытались определить, где будут расположены детские сады, школы, а где – жилые дома, как жители будут выезжать на трассу М4 «Дон» и какие транспортные развязки для этого необходимы. Смотрим друг на друга и говорим: «Мы с тобой сошли с ума». А в этом году LSR уже достраивает 330 000 квадратных метров со всеми социальными объектами.
В настоящее время мы реализуем грандиозный план развития 400-гектарного промышленного кластера «Центральный промышленный парк» на 10 000 рабочих мест в городском округе Домодедово. Создается кластер, общероссийский по масштабу и значимости. Якорным резидентом промышленного парка является новый проект «Центральный сухой порт». Это транспортно-логистический центр, который развивается в рамках совместного предприятия с крупнейшим государственным оператором транспортной инфраструктуры Казахстана. «Центральный сухой порт» – новый масштабный проект, направленный на развитие Нового Шелкового пути, связывающего Восточную Азию, Казахстан, Россию и Европу.
Уже в 2024 году здесь будет обрабатываться 400 000 20-футовых контейнеров. Проект решает важные задачи – создает новые рабочие места для жителей Подмосковья, увеличивает доходную часть бюджета области, помогает решению проблемы маятниковой трудовой миграции в городском округе Домодедово, предоставляя жителям рабочие места поблизости от дома, облегчает нагрузку на автодороги.
КОМАНДА
У нас очень диверсифицированный бизнес: комплексное освоение территорий, строительство объектов жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, развитие действующих сельхозпредприятий, промышленные объекты и земельный банк площадью 15 000 гектаров. При этом в управляющей компании Coalco Development работает не более 150 человек.
Зато это команда единомышленников. Это очень ответственные и талантливые люди. Моя задача – обозначить цель, которую нужно достичь отдельному подразделению или всей команде, а дальше наступает момент удивления креативностью сотрудников, их упорством и целеустремленностью. Мне как руководителю нужно следить, чтобы каждодневная работа не превращалась в конвейер. Если теряется интерес к работе, она не доставляет радости. Люблю сотрудников, которые быстро загораются идеей и получают удовольствие от процесса и достигнутого результата.
У меня очень молодая команда. И я с самого начала стараюсь прививать им чувство ответственности за свою работу. Любой проект, любой замысел требует очень тщательной подготовки, проверки, вычислений и расчетов, оценки рисков. Но если решение уже принято, то нужно брать и делать. И нести ответственность за свои решения. Мой рецепт успешной команды основан на дозированном сочетании профессионализма сотрудников, коллегиальности и творческого подхода к решению всех задач.
Города с атмосферой и душой
Александр Долгин / Владелец Urban Group
Я остерегусь употреблять столь личностно окрашенный термин, как «уродство», но, мягко говоря, многие новостройки не близки мне эстетически.
Я вошел в девелопмент из металлургии. Это высокоорганизованный бизнес, хорошо управляемый, но как рынок он был маловат. Я искал больших рынков, безграничных по своему объему, по объему поглощения и спроса. И я искал товар, который улетает, как горячие пирожки, за которым люди вставали бы в очередь, настолько он им нужен.
Возможности
Как начинающий девелопер я застал в середине «нулевых» годов строительно-девелоперскую индустрию московского региона в довольно разобранном состоянии. Массовый сегмент этой индустрии, тот, в котором строят миллионами метров, жил в индустриальной советской логике, совершенно без интереса к тому, чего хотелось на самом деле людям, и производил только то, что умел производить. В то время как продвинутые мировые индустрии во главу угла ставят спрос и выявление реальных потребностей клиентов.
Заметив эту несуразицу, я интерпретировал ее как рыночную возможность: значит, на рынке жилья правильно сделать то, что сделано, к примеру, на рынке автомобилей, то есть детализированный продукт, персонализированный по имущественным возможностям потребителя, по его вкусу, по его мировоззренческим позициям и прочим существенным характеристикам.
Я не очень видел себя в медленных и редких продажах элитной недвижимости. Мы планировали работать с массовым жильем, в сегменте, где покупателя можно охарактеризовать как «обычного хорошо работающего человека» со средним доходом от 50 000 до 150 000 рублей в месяц. Соответственно, мы должны работать в определенном ценнике. Мы его, безусловно, не рисуем сами, мы делаем экономические прикидки, ориентируемся на объективные метрики спроса.
Изначально в наших действиях три логики: строим доступное (экономическая логика), красивое (эстетика) жилье и полную социальную инфраструктуру, предполагающую комфортную жизнь сообщества горожан. И главный вызов в этом бизнесе заключается в том, чтобы это великолепие, кастомизацию и эстетику вписать в доступный бюджет. Это сложно, и ответ лежит в плоскости качества управления.
Отрасль в ее вчерашних габаритах сформировалась в пограничные вокруг миллениума годы на фоне резко восходящего тренда цен, когда девелоперу не нужно было думать об эффективности, следовало просто оседлать ценовой тренд – и все. Поэтому индустрия в известном смысле стала жертвой так называемого ресурсного проклятия, то есть незаслуженных, незаработанных благ, падающих, как манна небесная, на игроков, отвыкающих в результате напрягаться и учиться. Поэтому так тяжело был пережит кризис 2008 года, поэтому не вполне оправилась она до 2013 года. Мы застали отрасль уже в «подсушенном» состоянии, когда не было никаких трендов, кроме как на понижение. И это сослужило нам своего рода северо-европейскую службу, заставило с первых шагов иметь дело с честным суровым рынком, не делающим подачек.
