Вследствие такого непрофессионального отношения к компьютерам и возникает стандартная ситуация, когда руководитель фактически выпускает из-под своего контроля вопросы закупки компьютеров, полностью полагаясь на мнение и компетентность пользователей. Это равносильно тому, что вы пригласите к себе домой дизайнера и разрешите ему потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ему захочется.
Недавно ко мне обратился мой сотрудник с просьбой утвердить расходы на закупку более современных компьютеров и программного обеспечения для подразделения, выпускающего письменные доклады для наших клиентов. Я спросил, зачем нам тратить эти деньги. «Наш компьютерный парк устарел», – был ответ. «Но наша фирма не ставит своей целью обзавестись новейшими компьютерами. Наша цель – заработать деньги, – возразил я. – Еще раз скажите мне, зачем нам современные компьютеры?» – «Потому что наши устарели. Сотрудники вынуждены ждать 3–4 минуты, пока загрузится файл, чтобы вернуться к работе с ним. Подумайте, как мы могли бы сэкономить, приобретя современные быстродействующие модели!» – «Отлично, – сказал я, – давайте поговорим о деньгах. Сколько мы платим каждому сотруднику вашего подразделения? Как часто в течение недели они должны ждать по 3–4 минуты? Сколько это составляет потерь в пересчете на зарплату (предположив, что эти 3–4 минуты они ничего не делают, хотя подобное предположение весьма маловероятно)? Какова стоимость оборудования, которое решит эту проблему? За какое время эти затраты могут окупиться?»
Мы подсчитали. Оказалось, что наши затраты на современное компьютерное обеспечение окупятся через 26 лет. Нечего и говорить, что мы не стали обновлять компьютерный парк.
Удивительно, как часто люди мотивируют необходимость тратить деньги на компьютерное обеспечение тем, что более современная техника даст большой выигрыш, и как редко кто-либо удосуживается произвести хотя бы беглый подсчет этого выигрыша. Вы не стали бы таким образом строить машиностроительный завод (я надеюсь), однако компьютеры вы покупаете именно так!
Безусловно, многие и многие закупки компьютерной техники оправданны, но гораздо большее количество – нет. Квалифицированный, нацеленный на максимизацию прибыли руководитель должен научиться определять такие вещи.
Еще бóльшие возможности для экономии представляют персональные компьютеры с точки зрения оценки эффективности их использования. Во всех крупных (а также во многих мелких) компаниях, которые мне случается посещать, персональный компьютер стоит на столе у каждого сотрудника. Некоторые сотрудники действительно часто обращаются к компьютеру и нуждаются в нем. Другие пользуются компьютером не более 15 минут в день или раз в три дня. Это деньги, которые не используются, а лежат просто так. Избавьтесь от лишних компьютеров, это будет вполне безболезненно для дела. В некоторых случаях можно иметь один компьютер на нескольких пользователей.
Возьмите на себя контроль за использованием компьютерной техники. Но не влюбляйтесь в компьютер и не бегите от него. В противном случае вы потеряете массу денег.
Шаг 31. Научно-исследовательские работы
Эффективное управление научно-исследовательскими работами всегда было сложной и в некотором смысле даже более крупной проблемой, чем управление компьютерной техникой.
Руководители избегают детального изучения этой проблемы по той же причине, что и проблемы управления компьютерами. Ведь руководитель считается самым знающим среди персонала, а сталкиваясь с необходимостью обсуждения со специалистами специфических научных проблем, он нередко теряется, чувствуя себя профаном. Поэтому чаще всего руководители оставляют решение связанных с научными исследованиями проблем на усмотрение исполнителей, полагаясь на их компетентность и добросовестность.
С одной стороны, это правильно: ученые лучше других знакомы с проблемами научных исследований. С другой стороны, это плохо, поскольку ученые не знают специфики бизнеса, менеджмента и получения прибыли. К сожалению, доверяя исследователям, вы полагаетесь на то, что они в одинаковой степени владеют и тем и другим.
Считается, что Bell Labs – лучшая исследовательская организация в мире. «Что это означает?» – спрашиваю я. Мне отвечают: «У них в штате большее число докторов наук занимаются новейшими разработками в своей области по сравнению с какой-либо другой компанией». Возможно, это так и есть. К сожалению, возможно и то, что с точки зрения коммерции они приносят гораздо меньше прибыли, чем любая другая исследовательская организация. В таком случае они лучшие или худшие?
Как и многое из описанного в данной книге, экономия в области научных исследований (НИ) – не премудрость, а в основном здравый смысл. Просто для этого требуется ваше постоянное внимание. Вот наиболее общие правила.
– Рассматривайте каждую статью расходов на НИ с той же скрупулезностью, с какой вы рассматриваете те статьи расходов, в которых достаточно компетентны.
– Не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в научные дискуссии. Если они не могут объяснить преимущества проекта простым общедоступным языком, не финансируйте его. Настаивайте на этом, не позволяйте вашему незнанию (вполне естественному) и недостатку опыта заставить вас сдаться и уступить. В самом деле, если они не могут разъяснить нормальным языком ценность проекта, то как же вы сможете контролировать его, как же продавцы смогут реализовать результаты проекта?
– Пусть сотрудники научно-исследовательского подразделения классифицируют проекты по следующим пяти категориям:
1) основные, или фундаментальные научные исследования;
2) исследования в области новых видов продукции;
3) исследования по усовершенствованию выпускаемой продукции;
4) исследования производственных процессов с целью их удешевления;
5) исследования в интересах потребителя, направленные на адаптацию продукции вашей компании к требованиям рынка.
Такая подготовительная работа будет очень полезной, она поможет специалистам по НИ оценить проекты с точки зрения их ценности для бизнеса и прибыли и описать их, используя общедоступные термины и понятия. Замечу, кстати, что наиболее прибыльные компании затрачивают гораздо больше средств на НИ категорий 5 и 4, чем категории 1, по сравнению со своими менее удачливыми конкурентами. Они также затрачивают больше на НИ категории 3, чем конкуренты. Худшие или посредственные компании делают все наоборот.
Вот еще несколько советов, которые помогут вам оценить НИ с точки зрения их ценности для получения прибыли.
