Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными способами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений большинства сложностей повседневной жизни организации. Полная ясность относительно ценностей организации также является важной составляющей этого пробного камня устойчивости и простоты.
Помимо простоты, которая обеспечивается наличием какой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения проблем, обусловленных повсеместным распространением ситуаций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно использовать небольшие подразделения и прочие мелкие структурные единицы. Им удается проводить всевозможные реорганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные структуры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют "орнаменты", но редко — "ответвления". (Разумеется, другие атрибуты помогают поддерживать гибкость организации; например, кадровая политика, которая обеспечивает требования безопасности и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)
Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Некоторым компаниям, однако, удалось избежать "матричной" структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. Наконец, другие компании, в том числе и McDonald's, использовали в качестве базовых организационных строительных блоков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.
Замечательным примером использования простой структуры — несмотря на внушительные размеры компании — является Johnson & Johnson {1}. Эта компания добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры своих подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долларов. Каждое из таких подразделений называется компанией, которую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти подразделения от нежелательного (и, как правило, необоснованного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: "Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочисленностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric" {2}.
Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и прибылей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный маркетинг, распределение и исследования. Такой подход контрастирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с которой доминирование потребительского рынка требует крупномасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле поиска оптимальной структуры своих подразделений.
Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы говорим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса, этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считается, можно получить в результате экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на практике совершенно недостижимы. Как только созданный вами монстр начинает действовать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании {3}.
Простота структуры, подкрепленная такого рода философией, имеет самое непосредственное отношение к другим интересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтверждающих работоспособность таких структур, в которых основным строительным блоком является продуктовое подразделение, относятся следующие.
1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продуктов, финансы и персонал.
2. Постоянное образование новых подразделений и всемерное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строителей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)
