Вот несколько вариантов, над которыми фирмам стоит подумать.
– В ходе принятия решений мы на первое место будем ставить интересы клиентов, на второе – интересы фирмы, на последнее – интересы отдельных сотрудников.
– Мы достигнем такого уровня удовлетворения клиентов, чтобы их рекомендации стали для нас основным источником получения новых заказов.
– В нашей компании не будет места индивидуалистам – тем, кто ставит личные цели выше интересов своей команды.
– Мы разработаем системы вознаграждения, которые будут отражать оценку общего вклада сотрудника в успех фирмы, а не его краткосрочной эффективности.
– Освоение и использование новых навыков станет обязательным (а не просто желательным) условием для всех сотрудников. Организация обязуется помогать в этом всем сотрудникам.
– Мы будем оценивать и вознаграждать сотрудников на руководящих должностях главным образом по результатам деятельности их группы, а не по их индивидуальной эффективности.
– Организация дает установку на шефство: менеджеры обязуются выступать в качестве тренеров, менторов для своих подчиненных, способствуя их профессиональному росту и развитию.
– Мы будем принимать жесткие меры по отношению к сотрудникам, которые злоупотребляют служебным положением или полномочиями, проявляют недостаточное уважение к другим сотрудникам на любом уровне организации, занимаются интригами, не выполняют взятых на себя обязательств, пытаются уклониться от ответственности или переложить ее на других.
Конечно, это лишь примерный и отнюдь не полный перечень возможных правил. Я рекомендую вам не принимать предложенный вариант безоговорочно, но выработать собственные, непреложные правила принятия решений, которым и руководство, и все сотрудники будут готовы беспрекословно следовать.
Установив правила принятия решений, можно легко определить «права и обязанности» сотрудников: на какие условия и ответственность они соглашаются, поступая на работу, и чего могут с уверенностью ожидать от организации и своих коллег. Завершив этот процесс, вы будете знать свое предназначение, миссию, ценности и стратегию.
Часть II
Отношения с клиентами
«Синдром толстого курильщика» – когда мы знаем, как нужно поступать, но не можем запастись достаточным терпением для выполнения необходимых действий, которые приведут нас к цели, – лучше всего проиллюстрировать примером из области отношений с клиентами.
Сегодня один из самых распространенных и неопределенных терминов в бизнесе – «ориентация на клиента». Многие компании заявляют, что они ориентированы на клиентов. Но если суть отношений – в готовности упорными усилиями заслужить желаемое, уделяя прежде и более всего внимание партнеру в этих отношениях, то лишь немногие компании действительно ориентированы на клиентов.
Во многих фирмах так называемые планы отношений с клиентами на самом деле планы продаж, а это не одно и то же. План продаж – это ряд действий с целью что‑то получить (доходы в краткий срок). А план отношений – это ряд действий с целью что‑то дать: создать актив (отношения), который будет приносить доходы в будущем.
В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин проводит прекрасную аналогию: многие компании следят за деятельностью клиентов зорко, как ястреб, но лишь для того, чтобы вцепиться в них в нужный момент. Такая фирма думает лишь о своих возможных выгодах от этих отношений, а не о том, как помочь клиенту извлечь из них максимальную пользу. Это очередное проявление «синдрома толстого курильщика»: люди постоянно ищут чудо‑таблетку, которая принесет им преимущества долгосрочной программы, но не потребует усилий.
В первых двух главах мы проанализируем различия между двумя видами маркетинга, один из которых направлен на краткосрочный успех, другой – на построение долгосрочных отношений. В последней главе этой части рассмотрим противоречие между благими намерениями фирм в области управления маркетингом и их реальными усилиями.
Глава 6
А вы действительно хотите строить отношения?
Построение отношений похоже на стратегии самосовершенствования, которые мы рассмотрели в предыдущих главах: чтобы получить желаемый результат завтра, нужно инвестировать сегодня. В этой главе я покажу, что многие люди и организации, заявляющие о своем желании строить отношения, на самом деле не готовы упорным трудом заслужить право на эти отношения.
В книге «Советник, которому доверяют» мы с соавторами отметили многочисленные выгоды, которые приносит построение доверительных отношений с клиентами: они меньше возражают против ваших гонораров, дают вам больше работы в будущем, чаще рекомендуют вас потенциальным клиентам и поддерживают с вами более эффективные и гармоничные рабочие отношения.
Однако многие люди построили свои прошлые успехи на том, что рассматривали своих клиентов с точки зрения сделок, а не отношений, и не проявляют желания менять положение дел. Грубо говоря, люди заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями красноречиво свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь. И в этом снова проявляется «синдром толстого курильщика»: желание получить немедленное удовлетворение пресекает усилия, способные принести значительную пользу в будущем.
Истинно влюбленные выращивают плоды на почве взаимного осознания, что «мы» – это единое целое. В таких отношениях обе стороны стремятся понять чувства и желания друг друга. Обсуждая что‑то, основной акцент они переносят не на предмет обсуждения, а на сохранение эмоциональной связи и взаимных обязательств. Влюбленные не гонятся за немедленным краткосрочным удовлетворением, которое сразу вознаградило бы их за потраченные друг на друга душевные усилия, но вносят вклад в свои отношения ради долгосрочного результата в будущем.
Казалось бы, отношения в стиле «любовного романа» весьма привлекательны. Но в большинстве случаев сценарий сотрудничества поставщиков профессиональных услуг с клиентами не носит его характерных черт: взаимные обязательства редко выходят за рамки конкретной сделки, и преобладает принцип «пусть покупатель будет бдителен». Стороны проявляют осторожность и подозрительность, а их взаимоотношения характеризуются упорными переговорами и противостоянием. Основное внимание уделяется условиям и затратам этого недолгого контакта. Такое взаимодействие можно охарактеризовать как «свои против чужих».
