Спустя несколько лет исполнительный вице-президент GE Фрэнк Дойл скажет мне, что для тех лиц, которые принимают решения, предложения следует давать в утвердительной форме, после чего им остается только одобрительно кивнуть, а вам – выключить проектор, взять свои бумаги и спокойно удалиться.
Но мы занимались в Bellair не только этим. Мы тратили, по грубым подсчетам, сумму в два миллиона долларов на постановку помпезных «шоу» (по выражению Джека), подчас лицемерных, являвшихся саморекламой и пустой тратой времени. Реальные темы, полезное общение имели место за ужином, на приемах-коктейлях и во время игры в гольф – где угодно, только не в зале заседаний.
21. Конец стратегическому планированию
В одном из своих очень важных выступлений еще в начале карьеры Уэлч заявил, что он не является сторонником стратегического планирования. Джек тогда часто цитировал Хельмута фон Мольтке-старшего, фельдмаршала Генштаба Пруссии, который сказал, что стратегия не является «долгосрочным планом действий», а скорее «развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».
Я понятия не имел, откуда он взял этого фон Мольтке. Я мог бы дать голову на отсечение, что Джек читал его не больше, чем я, – скорее всего, лишь пару страниц из его самых известных трудов.
Но его воображение было полностью захвачено той абсолютной истиной, касающейся планирования, которую высказал этот фельдмаршал. Не один военный план, даже тщательно разработанный, в реальных условиях боя рушился прямо на глазах.
Чем интенсивнее сражение, тем безумнее хаос. В 1968–1969 годах я занимался планированием и участвовал в нескольких операциях во Вьетнаме. Несмотря на тщательную проработку и бесконечные инструктажи, все начинало рушиться, как только раздавались первые выстрелы, а то и раньше.
Я занимался планированием одной операции во Вьетнаме. Тогда-то я и сделал свой единственный выстрел. К счастью, не попал. Мы сидели в армейском бараке в нашем лагере с четырьмя вторыми лейтенантами,[25] и я разъяснял наш безумно сложный план действий. Я говорил и говорил, водя карандашом по карте местности, где, как мы предполагали, находилось большое скопление сил неприятеля. Я с воодушевлением описывал, как мы будем их уничтожать.
Я был так увлечен, описывая этот план, что сам не заметил, как взял пистолет из оружейного ящика, служившего ночным столиком и стоявшего рядом с койкой. Взмахнул им, пользуясь как указкой, а потом – невероятно! – взял полный магазин, лежавший рядом, что-то еще поговорил, вставил магазин в пистолет, снял его с предохранителя – но никто этого как будто не замечал. Я продолжал размахивать оружием, а потом почему-то навел его на пластиковую кофейную чашку, которую один из лейтенантов держал в руках между коленями, и спустил курок, выбив чашку и разбрызгав кофе по всей комнате. К счастью, пуля не попала в человека.
Повисло растерянное молчание.
Каким же гипнотизирующим был мой рассказ, если ни один из четверых слушателей даже не заметил, что рассказчик-идиот заряжает пистолет и направляет его на них?
Бог уберег меня от убийства.
Несмотря на скрупулезную работу и энтузиазм, с которыми я работал над планом проведения операции, все же оказалось, что: 1) вертолеты приземлялись не в заданной зоне посадки; 2) рации не работали; 3) воинские соединения не могли преодолеть нужные расстояния из-за особенностей местности; 4) враг не появился на той прощальной «вечеринке», которую я задумал для него.
Только те планы хорошо работают, при осуществлении которых настоящие лидеры берут на себя руководство людьми в своем стремлении к главной цели, как сказал фон Мольтке. И при этом должны быть определены альтернативные цели (в широком смысле этого слова).
Мою веру во все это основательно поколебали события 11 сентября 2001 года. Сам факт того, что четыре группы террористов смогли спланировать и осуществить один из наиболее жестоких ударов во всей истории против целой нации, необъясним. Почему обстоятельства не сложились так, чтобы помешать заговорщикам? Появись на небе облачность или туман – и, может быть, тысячи человеческих жизней были бы спасены.
Я искренне просил Бога благословить Америку, и были моменты, когда я задумывался, а где же Он был в тот день.
Итак, долгосрочному планированию – вид́ению – не было места в GE. Джек продолжал увольнять всех сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием. Несмотря на то что первое большое открытое выступление Джека получило самые разные отзывы, вплоть до неблагоприятных, спичрайтерам и специалистам по связям с общественностью был дан некий сигнал.
Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».[26]
Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.
Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.
Сценарий по «Перри Мейсону», почти как я и ожидал, заключался в том, что выступающий должен был в случае провала, не выходя из-за трибуны, каяться в содеянном. Джек должен был выбежать на сцену и произнести: «Иди с миром и больше не греши» или «Шериф, уведите его».
Довольно утомительно было слушать, когда менеджеры по работе с клиентами из направления электроники описывали, как их добивали своей ценовой политикой конкуренты-японцы и как они, сделав попытку снизить стоимость, потеряли в качестве. На слайдах изображалось, как от радиоприемников отваливаются кнопки и ручки, и никаких обнадеживающих предложений не следовало. Они ничего не предлагали. А потом звучало покаяние.
Но все же это было ближе к реальности, чем «видение».
Представления с использованием визуальных средств коммуникации до назначения меня ответственным за проведение собраний и встреч становились все более показными и дорогостоящими.
Использование видеосредств на важнейших мероприятиях компании в 80-е годы, когда еще не было программы PowerPoint, дошло до того, что целых двенадцать проекторов выщелкивали изображения на экраны, закрывающие всю сцену. Последовательность показа была настолько сложной, что только компьютер справлялся с этим. Оператор лишь нажимал кнопку, все остальное делал компьютер, замыкая в единый цикл все двенадцать аппаратов.
