Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.
А если этот человек, который будет сидеть в тенечке и говорить: „Ну, давайте-ка посмотрим, давайте-ка придумаем более совершенный способ управлять этой фабрикой“, то он не в таком уж и хорошем состоянии.
А если это такой человек, который будет говорить: „Так, посмотрим, если мы организуем что-то без особых затрат труда, если мы организуем какую-нибудь шарашкину контору вроде профсоюза, чтобы никто не работал… и эти бедолаги, которые вынуждены работать, и бог знает, как могут они…“ – этот парень в плохой форме. У вас с ним сразу же появляется проблема! Иными словами, у вас есть непосредственный показатель.
И что это за показатель? Чтобы выживать, человек должен работать. Таким образом, степень желания работать – это та степень, в которой человек выживает».
Вот вам и разница между способным и неспособным руководителем. Между тем, кто может взять команду под контроль, и тем, кто не в состоянии даже понять, как к ней подступиться.
Возможно, фраза о постулате, который должен быть на уровне выше энергии, кому-то показалась сложной для понимания. Это очень практичное данное, о котором Л. Рон Хаббард часто упоминает в своих книгах и лекциях: объекты и энергия подчиняются мысли. Некоторые люди любят повторять выражение «мысль материальна», и они высказывают такое утверждение, не думая и не проверяя его на опыте. Они даже не знают, что слово «материальна» означает «состоит из материи и энергии и занимает определенное положение в физической вселенной». Так вот мысль, конечно же, не материальна, но совершенно точно способна влиять на материю и энергию. Слово «постулат» означает причинное мышление. Заключение, решение или вывод, известные человеку, которыми он задает или отменяет ход событий (более подробное определение приводится в глоссарии в конце книги). Если вы что-то просто решили и продолжаете сохранять это решение постоянно, если это решение непоколебимое – то это произойдет. И у вас не будет сомнений, что ваше решение сработает – просто из-за силы этого решения. Но если вы начнете напрягаться, привносить в решение много логики и усложнять его, ставить сугубо материальные цели, стремиться доминировать или другими способами мутить чистый постулат (простое решение), то ваша мысль начнет подчиняться законам энергии, лишь потому, что вы сами решили, что энергия так важна. На этом попались йоги, и поэтому сейчас на планете больше нет великих йогов: они считали, что энергия космоса нужна им для превращения постулатов в жизнь. Они поклонялись энергии, и поэтому стали ее рабами. Их постулаты прекратили действовать.
Способность заставлять других прилагать усилия напрямую связана с умением контролировать собственные. Если кому-то нужен наглядный пример из художественной литературы, раскрывающий данный принцип, рекомендую прочитать серию морских романов о Хорнблауэре Сесила С. Форестера, обратив внимание на данный аспект. Парень не щадил себя, поэтому не оправдывал потакания слабостям других, и неизменно достигал высочайшей эффективности.
В последнее время очень популярны тренинги по командообразованию. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас даже участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и заставляют всех вместе делать развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух поднялся не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что правда: дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч и съездить на природу. Решит ли такой тимбилдинг проблему, которую мы подняли в данной главе? Сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, включиться в него на тимбилдинге так, что станет частью команды? Маловероятно.
Какой же постулат тут ложный? А вот какой: «боевой дух – основа производства». Это неверно. Попытка поднять боевой дух вне производственного (боевого) процесса обречена на провал. Л. Рон Хаббард писал: «производство – основа боевого духа»! Вспомните свой жизненный опыт: какое состояние было сразу после достижения серьезного командного результата? Люди гордились друг другом и становились друзьями.
Именно так возникают подлинные команды на море – в шторм, не в игровой ситуации, под руководством жесткого капитана и неумолимых офицеров. Даже тимбилдинг как упражнение у моряков проходит в реальных условиях. Первое действие для обучения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в подлинной обстановке открытого моря. В городском офисе это может быть сложное производственное задание, требующее скоординированной напряженной работы конфликтующих сторон для достижения общего результата в установленные сроки. И пусть кнут боцмана всегда посвистывает над спинами лентяев, а постулат капитана заполняет все пространство.
И вы увидите, кто относится к классу «желающих». Некомпетентность может проявить себя, но она исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, не хочет производить, саботажники и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно случайно избавиться от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей и ваших собственных наблюдений.
И не бойтесь отправить за борт тех, кто повинен в ухудшении климата внутри коллектива.
Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнете свободнее, сытые акулы станут добрее. А производство наберет обороты.
Глава 14. Что мешает мечтам сбываться
Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.
Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.
