Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — товарищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История труда по всему миру — это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах.
Если вам кажется, что я преувеличиваю, примите во внимание исследование, которое предприняла в 2012 г. фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге в сфере управления персоналом. Чтобы оценить вовлеченность сотрудников (а равно и ключевые факторы, влияющие на вовлеченность, например доверие к топ-менеджменту и ощущение заинтересованности руководства в благополучии работников компании), консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заключение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства. Результаты исследования вовсе не являются чем-то из ряда вон выходящим. Аналогичные исследования проводятся ежегодно, и в отдельные годы результаты бывают еще хуже. Гэри Хэмел, специалист по организациям, ученый и писатель, метко называет такие результаты опросов «позором менеджмента».
Плюралистические Зеленые организации стараются справиться с проблемой неравного распределения власти, активно наделяя полномочиями сотрудников в самом низу иерархической пирамиды и передавая им право принимать решения. Часто они добиваются гораздо более высокой вовлеченности сотрудников. Но если кто-то наверху делится полномочиями, то он должен быть достаточно мудр или благороден, чтобы расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутренние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право принимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми полномочиями, а бесправных нет?
Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее.
Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправления Бирюзовых организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отдела персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подробно рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выплачивают вознаграждение в этих новых структурах.
Пример: от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой
Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей на сегодняшний день Конкурентной Оранжевой модели организации к возникающей на наших глазах Эволюционной Бирюзовой.
Для начала немного истории: с XIX в. в каждом городском районе Нидерландов и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный медицинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престарелых. Этот местный патронаж — существенная часть голландской системы здравоохранения — работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е гг. страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части медицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улучшение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у другого сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, не каждый медицинский работник умеет справляться со всеми типами медицинских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг друга.
Довольно скоро объединяющие медсестер и медбратьев организации начали сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 г., всего за пять лет, число их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции Конкурентной Оранжевой логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись планированием графиков работы и визитов медсестер и медбратьев. Колл-центры принимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев. Чтобы обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные вливания отводилось ровно 10 минут, на купание — 15 минут, перевязку — 10 минут, смену компрессионного чулка — 2,5 минуты. Чтобы сократить затраты, разнообразные способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в зависимости от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники подешевле — всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каждого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были сканировать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать на расстоянии.
Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения Конкурентного Оранжевого стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организации труда. Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медработников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Пациенты — часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами — должны были каждый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнакомцу — вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры.
