Например, не так давно я разговаривал с сотрудником одной из компаний, который вел переговоры с «Ашаном». Он жаловался на то, что затратил много времени на попытки налаживания контактов с этой сетью, но так ничего и не добился. В беседе с ним я выяснил, что, кроме того, что «Ашан» – это французская сеть гипермаркетов, он больше ничего о ней не знает. Еще он, конечно, знал, что ему надо повысить цены на свой продукт в этой сети. О том, как устроена эта розничная компания, какова ее структура, как она работает, он не имел ни малейшего представления. Целью его переговоров было только лишь поднятие цен. Но любое решение задачи между стартом и финишем имеет еще и ряд промежуточных целей, которые обязательно нужно достигнуть, чтобы добиться главного.
Нельзя попасть в самолет непосредственно из квартиры, в любом случае вам придется хотя бы из нее выйти и пройти какое-то расстояние. Так же и с переговорами: невозможно достичь цели, не подготовившись к разговору, не потратив ни грамма интеллекта для осмысления этого пути. Итак, доказано – к переговорам нужно готовиться.
Я предлагаю следующий алгоритм подготовки к переговорам.
1. Глубокий анализ и изучение своего клиента.
В его рамках необходимо изучить все аспекты потребностей клиента, всю доступную информацию о рынке, возможностях конкурентов, историю работы этого клиента с компаниями, подобными вашей.
2. Составление списка возможных результатов встречи.
Не всегда общение заканчивается так, как хотелось бы. К сожалению, первые совещания редко завершаются подписанием договора. Но они всегда имеют какой-то результат, он может подходить или не подходить вам, но он обязательно будет. Так вот, задача подготовки к переговорам именно в том и состоит, чтобы, просчитав все возможные результаты встречи, прийти к наиболее желаемому из возможных. А сделать это можно только в том случае, если вы понимаете, каким он должен быть и следствием каких действий он является.
Из всех предполагаемых вариантов вы должны выделить тот, который вас больше всего устраивает, тщательно проанализировать, что может помешать вам добиться именно его и что необходимо предпринять, чтобы устранить эти помехи. Но при этом важно, удерживая в голове основную цель, не пренебрегать промежуточными задачами и не забывать о них. Любой небоскреб состоит из тысяч элементов, как очень крупных, так и очень мелких.
3. Выяснение альтернативных вариантов достижения цели.
Не всегда лобовая атака является самой эффективной. Очень часто возможности лежат под ногами, их нужно только увидеть. Например, для ряда компаний в секторе товаров для дома нет необходимости заключать с сетью договор о регулярных поставках. Для некоторых из таких поставщиков в определенных условиях гораздо выгоднее временное участие в акциях, проводимых сетью. Всего лишь нужно отвлечься от линейного мышления – «Мы должны войти в сеть!» – и немного подумать, а могут ли выгоды от такого сотрудничества быть достигнуты другим путем и сколько таких путей всего.
4. Определение помех и способов их устранения.
Просчитывая и анализируя все вышеперечисленное, важно оценить те обстоятельства, которые могут помешать достижению вами цели, и продумать, как их можно устранить. Нужно постараться понять природу этих препятствий. Часто это сделать не сложнее, чем выбрать девушке подарок на 8 Марта.
Для этого нужно пристально рассмотреть деятельность конкурентов в этой сети, историю ваших отношений с этой компанией, прецеденты в отношении других поставщиков, ну и, конечно, хорошо известные вам внутренние проблемы. Часто именно они становятся не меньшим барьером на пути к сделке, чем нежелание закупщика сотрудничать. Примеров тому не так уж и мало, особенно среди крупных компаний. Так, всю работу отдела продаж сводят на нет слабая логистика, долгое и нервное согласование договора внутри компании и прочие неэффективные процессы внутри розничной сети. Оценка препятствий необходима для того, чтобы еще на стадии подготовки спланировать те действия, которые снизят их влияние на ход сделки.
Это минимум той подготовки к переговорам, которую должен делать менеджер по работе с сетью перед тем, как начать диалог о сотрудничестве. Выполнение пунктов данного списка на первый взгляд кажется несколько сложным, но после проведения 3–4 деловых встреч, основанных на таком алгоритме, вы поймете: для того чтобы достичь успеха в переговорах, стоит потратить лишние сорок минут времени, чтобы сэкономить месяцы в дальнейшем.
Подготовка к переговорам – это та процедура, которой чаще всего пренебрегают. Но вы должны помнить, что этот элемент заключения сделки сродни маленькому гвоздику, отсутствие которого в подкове королевского коня привело к тому, что король потерял свою страну, как в той сказке, прочитанной каждым в детстве и не воспринимаемой никем в качестве бизнес-идеи…
Правило № 4. На переговорах никогда не бывает ничего бесплатного.
Часто на своих семинарах я спрашиваю у слушателей, сколько денег они берут за мерчандайзинг и обслуживание магазинов своих клиентов. Конечно же, все удивляются и говорят, что сегодня розничные сети берут за это деньги с поставщиков. Следующий мой вопрос: «Сколько денег вы берете с клиента за доставку ему товара?» – тоже вызывает удивление, ведь доставка товара – это непременное условие сотрудничества. На следующие свои вопросы: «Сколько денег вы берете за отсрочку платежей? Сколько денег вы берете за резервирование товара?» – получаю ответ: «Мы все это делаем бесплатно». Конечно, сегодня условия рынка таковы, что все вышеперечисленное входит в базовые условия договора.
Но разве все эти действия являются бесплатными? Разве их компании кто-то дарит? Да, сейчас это диктуется требованиями рынка, но кто сказал, что мы не должны за них торговаться? Разве это является причиной, чтобы отдавать все бесплатно?
Возьмем, к примеру, автомобиль. В базовой комплектации нет даже ковриков, но они являются очень нужными в наших условиях, то есть фактически они являются базовым условием нормальной эксплуатации автомобиля в России, но в каждом автосалоне их продают отдельно. Потому что дилеры не считают их бесплатными или входящими в цену. То же и при работе с розничными сетями, компании тратят на обслуживание сети десятки тысяч долларов в месяц. Это серьезные деньги, но поставщики их почему-то не считают ценной услугой и не продают, а включают как само собой разумеющееся. Чаще всего продавец, или, как сегодня говорят, менеджер по работе с сетевыми клиентами, эти моменты даже не обсуждает. А ведь эти так называемые мелочи стоят немалых денег компании.
