– Отношение к другим должно быть таким, какого вы хотели бы для себя: достойное, уважительное, без заносчивости.
– Вознаграждайте тех, кто обеспечивает нужные результаты.
– Отплачивайте добром обществу, которое позволило вам добиться успеха.
Вот и все! Эти простые, понятные и конкретные ценности, которые указывали направление и давали мотивацию всем, кто брал их на вооружение, легли в основу всего планирования, всех решений и поведения компании, и она достигла быстрого роста: к моменту слияния с Merrell Dow в 1989 году ее стоимость превышала $6 млрд. Эти ценности обеспечили целеустремленность и атмосферу доверия, так как все знали, чего ожидать от других. Например, мистер Кауффман был убежден, что суть ценности «отношение к другим должно быть таким, какого вы хотели бы для себя» – не опаздывать на встречи, давать информацию заблаговременно, чтобы люди могли подготовиться, и проводить результативные встречи, не тратя время сотрудников впустую.
Перечисленные ценности использовались также при создании бейсбольной команды Kansas City Royals, Фонда Кауффмана и Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей. Это был важный инструмент, который помог достичь всеобщего согласия в организации и позволил всем принимать решения, которые одобрил бы мистер Кауффман, а также объяснять другим логику этих решений. Участников высшей руководящей команды и других компаньонов, как он их называл, учили этим ценностям, а если они потом не подчинялись им, то наказанием могло быть даже увольнение.
Каждый предприниматель должен разработать свой уникальный комплекс ценностей. Главное – конкретно сформулировать принципы деятельности, которая наглядно демонстрирует эти ценности, а затем доходчиво объяснить их всем.
«Наша культурная среда была создана в самом начале существования компании на основе базовых принципов и ценностей, которые мы все разделяли:
1. Автономия. Мы хотели, чтобы люди работали независимо, а мы могли поручить им работу и знать, что нужные результаты будут получены.
2. Консенсус и демократия. Мы обнаружили, что самые лучшие решения о выполнении работы принимает команда. Это эффективный способ работы при сильном лидерстве.
3. Энергия, источники которой возникли еще в период стартапа. Мы упорно трудились, но отдыхать тоже умели.
4. Вознаграждения за ответственность и инициативность. Мы четко разъяснили сотрудникам: проявляя инициативу, они будут щедро вознаграждены. Отсутствие инициативы – проблема, и нам придется принимать меры. Мы также поддерживали дух взаимопомощи, чтобы люди спрашивали друг друга: «Чем я могу тебе помочь?»
5. Обучение. Самая важная обязанность любого сотрудника – учиться. Для роста компании мы привлекали молодых, энергичных и знающих людей, которые могли участвовать в повторяющихся циклах: усвоить знания, передать их другим, научиться новому, обучить других и т. д. Так мы воспитали многих талантливых менеджеров.
6. Тщательный отбор сотрудников. При приеме на работу мы проводили собеседования с 12–15 кандидатами на каждую должность (даже если нужно было нанять сразу 30 человек), потому что хотели знать: можно ли довериться этим людям, не контролируя каждый их шаг. Мы выбирали тех, у кого знаний было больше, чем у нас самих. Мы говорили им: «Если бы мы могли, то сами бы выполнили вашу работу. А вы должны определить ее для нас и выполнить так, чтобы компания почувствовала разницу. И мы будем вам доверять. Главное – чтобы вы добивались этих результатов». Мы нанимали только тех людей, которые соглашались со всеми этими ценностями».
Создание «семи Си» культуры
Культура – это среда, влияющая на эффективность работы; в идеале она должна мотивировать и вдохновлять каждого на достижение выдающихся результатов. В основном предприниматели признают важность культуры, но она кажется им такой абстрактной, что они затрудняются определить необходимые компоненты и конкретные действия для ее создания и пускают процесс на самотек. В этом случае культура может стать противоречивой, хаотичной и вредной. Чтобы избежать такой ошибки, положите в основу построения культуры свои ценности и заранее создайте процессы, которые будут последовательно и согласованно поддерживать и развивать каждый из так называемых «семи Си» культуры (см. ниже).
Жизненно важные признаки: «семь Cи› культуры
1. Ориентация на клиентов и рынок (Customer and Market Focus): проследите за тем, чтобы все постоянно узнавали и четко понимали текущие и будущие потребности клиентов и целевых рынков и принимали эффективные меры для их удовлетворения.
2. Распространение информации (Communication): открыто распространяйте информацию, чтобы все сотрудники знали, чего от них ожидают, располагали достаточной информацией для взвешенных решений, обменивались информацией с теми, кого эти решения касаются, и могли предлагать свои отклики и идеи. Не забывайте об обратной связи.
3. Сотрудничество (Collaboration): развивайте и координируйте как функциональные, так и межфункциональные команды, которые эффективно работают для достижения общих целей, решают проблемы и продвигают компанию к осуществлению ее видения.
4. Творческий подход (Creativity): используйте интеллектуальный потенциал сотрудников, систематически определяя новые возможности и проблемы; ставьте под сомнение традиционные приемы; устраивайте «мозговые штурмы»; управляйте идеями и развивайте их; вырабатывайте свежие и осуществимые решения.
5. Постоянное обучение (Continuous Learning): с помощью знаний, информации, опыта и обратной связи развивайте навыки и повышайте эффективность работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом.
6. Управление изменениями (Change Management): предугадывайте изменения и обращайте их себе на пользу; поощряйте эксперименты.
7. Конструктивное лидерство (Constructive Leadership): требуйте, чтобы СЕО и все менеджеры добивались согласия сотрудников с миссией и целями компании и принятия ими соответствующих решений, развивали таланты, строили отношения и правильно мотивировали людей для максимальной эффективности.
«Когда участник вашей руководящей команды проявляет себя как хороший лидер, не упускайте возможности сказать ему об этом. Мне кажется, что иногда мы как руководители компании очень беспокоимся о рядовых сотрудниках и прилагаем особые усилия, чтобы оценить и признать их результаты, но при этом упускаем из виду высших руководителей, которым, наверное, также нужна оценка и признание, особенно когда они заслуживают этого. Не обязательно подвижка к лучшему произойдет в их сфере ответственности и функциональном направлении; скорее всего, это затронет всю компанию. Но вы должны отметить их заслуги и сказать, что они подают другим прекрасный пример».
