Стивен Кови - Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе

Вы даже не знаете, как меня зовут

Однажды, когда я преподавал в университете, после завершающей семестр лекции ко мне подошел студент и поблагодарил меня за содержательный цикл. Он сказал: «Я восхищаюсь тем, что вы делаете, мистер Кови, я глубоко вас уважаю, но вы ведь даже не знаете, как меня зовут».

Его слова подтвердили старую добрую истину: «Неважно, как много ты знаешь, пока мне неизвестно, сколь многое для тебя важно».

Недавно я вел занятия в довольно большой группе и по ходу лекции демонстрировал серию слайдов. Я говорил техническому помощнику: «Покажите этот слайд, а теперь перейдем к другому слайду…» Позже я получил из аудитории записку: «Я внимательно прослушал всю лекцию. И вы ни разу не произнесли “Пожалуйста” или “Спасибо”». Мне казалось, что я был достаточно мягок – я же не выкрикивал приказы. Тем не менее я не произнес волшебных слов, и слушателю показалось, что я пренебрег выражением вежливости и уважения. Мой друг, профессиональный спортсмен, в перерыве между сезонами занимается в церкви с четырехлетними ребятишками. Он любит этих детей и знает их всех по именам. Тем самым он показывает, насколько они важны и значимы для него. Он проявляет к ним интерес и не жалеет времени на то, чтобы поприветствовать каждого. В результате они никогда не пропускают его занятий. Они карабкаются на него и сидят у него на коленях. Обращаясь по имени к одному, он показывает, насколько важен для него каждый.

Наши клиенты ничем не отличаются от этих детей. Они тоже хотят, чтобы мы звали их по именам. Они хотят чувствовать, что действительно важны для представителя компании. Зачастую это определяет, состоится в результате сделка или сорвется. Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое.

Почему принцип «один – ключ ко многим» настолько важен? Почему этот ключ открывает сердца, умы и двери? Полагаю, потому, что самая глубокая потребность человека – быть признанным, оцененным и понятым. Признавая существование других и делая все возможное, чтобы это признание достигло их, вы говорите тем самым: «Ты важен. Ты заслуживаешь уважения. У тебя есть достоинства, и я не сравню тебя ни с кем. Ты ценен сам по себе. И если ты позволяешь мне донести до тебя мое видение, я понимаю, что ступаю на священную землю».

Когда я выступаю в роли клиента, то обычно уже через несколько секунд от начала общения понимаю, действительно ли компания заинтересована во мне, – по тому, как именно принимают мой заказ или отвечают на мои требования. Если во мне заинтересованы, мне кажется, что я действительно для них важен.

Заинтересованность срабатывает потому, что она исходит из парадигмы интереса к людям, а не к вещам, к отношениям, а не к графикам, к эффекту, а не к эффективности, к лидерству, а не к управлению персоналом.

Как же отличается работа в компании, где правит культура уважения и внимания! Приведу пример. Первым местом работы моей дочери Дженни был отдел обслуживания клиентов нашей компании. Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, она прошла шестинедельный подготовительный курс, в конце которого сказала мне: «Знаешь, папа, а мне жаль, что обучение заканчивается». Я спросил: «Почему?» И она ответила: «Я буду скучать по нашей команде». «Но почему?» – снова удивился я. «Потому что мы – команда. Если кто-то совершает ошибку, это ошибка команды, и все приходят на помощь. Наши лидеры – лидеры-служители, а не начальники. И их отношение к нам – образец того, как мы должны относиться к клиентам».

«Даже если я просто разговариваю по телефону и никогда не встречаюсь с этими людьми, – продолжала она, – я все равно выстраиваю с ними взаимоотношения. И клиенты уже звонят мне как друзья, их письма – это письма друзей. С некоторыми из них я разговаривала всего лишь раз, но когда они делают заказ, то спрашивают, что я могла бы им порекомендовать». Она узнала о существовании прямой связи между отношениями в команде, тем, как она относится к клиентам, и тем, как клиенты относятся к ней.

Как добиться заботы о каждом клиенте? Я вижу три способа: нанять нужного человека, подготовить нужного человека и взрастить в компании соответствующую культуру.

Нанять нужного человека. Одна крупная авиакомпания при найме людей на работу приглашает соискателей в зал, где просит каждого сделать небольшую презентацию. На самом деле рекрутеры оценивают не тех, кто выступает, а через скрытые видеокамеры следят за аудиторией. Они смотрят, кто из слушающих очередного соискателя выказывает внимание, поддержку, заботу, и так понимают, что нашли человека, который по природе своей внимателен и склонен заботиться о других. Если же кандидат полностью погружен в себя или ему скучно слушать того, кто в данный момент, волнуясь, рассказывает о себе, это серьезный отрицательный сигнал.

Подготовить нужного человека. В некоторых компаниях руководство стремится выявить тех сотрудников, кто по природе своей склонен быть командным игроком. Для этого каждой команде дают определенную задачу с четким сроком исполнения. Задача достаточно сложная, и для ее решения требуются знания и участие всех членов команды. Те, кто не склонен к командной игре, пытаются взять контроль в свои руки. Кого-то они игнорируют, кого-то отодвигают, с кем-то ведут себя грубо, но при этом они четко ориентированы на решение задачи. Часть игроков ориентированы на отношения, но они не имеют ни малейшего представления, как можно выполнить задание. Они неспособны довести дело до конца.

А теперь сюрприз: в этом эксперименте командные навыки каждого игрока оценивают другие члены команды. И знаете, некоторые испытуемые бывают весьма разочарованы, когда в конце узнают об этом: «Черт возьми, зачем же я так плохо относился к другим!»

Взрастить в компании соответствующую культуру. Можно нанимать людей, обучать их, но самый действенный способ – взрастить в компании культуру служения. Этот процесс предполагает выработку строгих общественных норм внутри компании. Культивирование служения учит всех доброте, уважению и заботе, даже если у кого-то эти качества отсутствуют. И как только люди начинают понимать, какую роль играет их отношение друг к другу, компания получает серьезное конкурентное преимущество на рынке.