К сожалению, у нас еще мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (который в бизнесе, как и в спорте, неизбежен, проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника.
Но период детства и юности «перепрыгнуть» невозможно. На «юном рынке», которому, по разным оценкам, от 10 (минимум) до 20 (максимум) лет, произрастать могут только младые и юные бизнесы. О них первая часть книги[1].
Глава 1
Бизнес? На старт! Внимание!.
Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем.
Н. Коржавин
Дороги мы можем выбирать, а времена – нет. Поэтому начнем с краткого описания того периода, который можно назвать раннерыночным.
В середине 80-х годов стройную картину сильно развитого и потому быстро дряхлеющего социализма начали искажать разные необычные явления, заговорили о частной собственности, пошла мода на кооперативы. Кооперативы не были собственно бизнесом, их можно назвать скорее репетицией бизнеса, как персональные компьютеры с пятидюймовыми дискетами и без жестких дисков были репетицией мощных современных ПК.
Не было в те годы серьезных законодательных рамок, имели место анархия и пьянящее ощущение вседозволенности. Договоры зачастую подписывали не глядя, поскольку ни одна из сторон не собиралась их выполнять. Вчерашние старшие инженеры и младшие научные сотрудники, в одночасье объявившие себя президентами и директорами, в будущее не заглядывали, жили сегодняшним днем, поэтому структуры стремительно возникали и не менее стремительно лопались. Как каждая кухарка будто бы могла управлять государством, так и любой не слишком ленивый человек, казалось, мог заниматься бизнесом (т. е. взять там, где подешевле, и продать туда, где купят подороже).
Далее началась эра совместных предприятий (СП). «Заграница нам поможет», – считали наивные соотечественники (менее наивные съехали за границу раньше и искали счастья уже там). Автор, бывший тогда директором по развитию одного из филиалов известного СП, о надеждах и заблуждениях той поры знает не понаслышке. Оказалось, что «буржуи» давали деньги в рост, а не на нашу счастливую жизнь. Пока они их давали, все было нормально, но потом они стали требовать их обратно, да еще и с грабительскими процентами. Это не способствовало развитию дальнейших дружеских связей.
В бизнесе начала 90-х годов процветала идея натурального хозяйства («все свое ношу с собой»). Полагалось иметь свой банк, ресторан, транспортную и охранную фирмы, свой спорткомплекс, команду, «подшефную» школу. В моде были холдинговые структуры, хотя мало кто понимал, что это такое. Все фирмы внутри такого холдинга взаимно удовлетворяли друг друга, при этом о таких понятиях, как «эффективность», «рыночная стоимость», «конкурентоспособность на внешнем рынке», никто, как правило, не задумывался. Дорого обходится свое или нет, неважно, важно, чтобы все было свое. Проистекало это из крайней степени недоверия ко всему, что «не свое» и не контролируется.
В середине 90-х пошли гулять идеи умышленных банкротств, реструктуризации и общего оздоровления системы управления предприятиями. Большие заводы разбивались на маленькие, цеха становились заводиками, возникали торговые дома, управляющие компании. Реструктуризация налогов означала, что выплату долгов по налогам можно отсрочить лет на десять (а за эти годы, все понимали, столько воды утечет…), выполнялись бы только текущие обязательства. Автор книги в те годы занимался реструктуризацией нескольких заводов, особенно запомнился ему первый, в одном из районов Нижегородской области. В первый день многодневного семинара, на котором полагалось выработать эту самую программу реструктуризации, около 17.00 заводское начальство вдруг заерзало: «А разливать-то когда?» «Через неделю, – ответил я, – работать будем каждый день с 9 утра до 23.00, пьянство отменяется – мобилизация, ребята, военное положение». На долгие годы запомнились мне ответные взгляды заводских начальников…
В это же время возникает желание посмотреть, как у других, и сделать «не хуже». Начинается эпоха слепого копирования западных терминов, бизнес-моделей, даже названий должностей. Появляются sales-менеджеры, маркетинг-директора, специалисты по PR (хотя не все руководители знают даже сегодня, зачем они нужны). Следуя принципу Петра I, наши бизнесмены привозили из дальних странствий западные технологии и очень дорогих западных бизнес-консультантов. Когда банальности высокомерно-поучающим тоном выдаются через переводчика, стоимость их существенно возрастает.
Нужно подчеркнуть принципиальное отличие этого времени от периода десятилетней давности, когда создавались многочисленные СП. Отличие это заключалось в том, что СП создавались на западные деньги, и западные инвесторы многого ожидали от них. Таким образом, риски были западные, а умельцы – отечественные. На данном же этапе все поменялось: деньги и риски стали местными, а учителя – западными. За границу ехали не денег просить, а за знаниями, навыками и опытом. Другое дело, что слепое копирование импортных технологий и передовых идей западного консультирования мало что давало молодому российскому бизнесу.
Не хотели «буржуйские семена» произрастать в сложных российских климатических условиях, приживаться на нашей почве.
Еще одной особенностью той поры был конфликт поколений. Первые роли в бизнесе играли сорока-пятидесятилетние люди, большую часть жизни прожившие при советской власти (богатство поменяло их одежды и квартиры, но не менталитет). Молодежь же, не имевшая советского опыта, была в явном меньшинстве, не обладала серьезными связями и до середины 90-х годов в целом не оказывала серьезного влияния на развитие бизнеса.
В середине 90-х годов ситуация начала кардинально меняться:
1. К разваливающейся советской промышленности проявили интерес серьезные западные компании (налетай, подешевело!): скупили крупные кондитерские фабрики, бумкомбинаты и прочие явно прибыльные предприятия, которым не хватало «лишь» грамотного управления.
2. У владельцев любого бизнеса, среднего или малого, возникло устойчивое ощущение нестабильности. Если до этого люди думали, что деньги могут только притекать, то тут стало понятно, что они могут и теряться, причем в одночасье и в больших количествах. Деньги стали перегонять на Запад, прятать в кубышках. О масштабном и устойчивом развитии бизнеса внутри страны уже мало кто помышлял, пришло время любителей «одноходовок» (купил – быстро продал, сегодня вечером вложился – завтра с утра вернул) и временщиков-спекулянтов.
