Стивен Кови - Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе

Практические советы

• У вас когда-нибудь искренне и смиренно просили прощения? Как это повлияло на ваши отношения с этим человеком? У кого должны попросить прощения вы? Попытайтесь это сделать. Как все прошло? Как это повлияло на ваши отношения?

• Чувствуете ли вы гнев или неприязнь в отношении кого-то? Ощущаете ли вы себя жертвой? Во что со временем выльются эти чувства? Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы начать от них избавляться?

• Замечали ли вы, что вам часто приходится извиняться, но при этом ваше поведение остается прежним? Во что со временем это может вылиться? Какой аспект личности вам нужно изменить, чтобы наладить отношения с другими людьми?

Те, кто обладает истинным величием, люди лояльные, и лояльные безусловно, они никогда не обсуждают и не клеймят других в их отсутствие. Слишком многие из нас несут на себе груз неуважения, высокомерия и даже презрения к несовершенству окружающих. Если мы сбросим с себя груз нереалистичных ожиданий и будем верны людям просто как людям, нам сразу станет легче.

Лучшая проверка истинности величия – лояльность к отсутствующим.

Когда человека нет рядом с вами, он не знает, что вы о нем говорите, и остаетесь ли вы лояльным к нему. В такие моменты вы демонстрируете свой истинный характер. Это не означает, что вы не можете критиковать других, но критика должна быть конструктивной, а вы оставаться лояльными, чтобы не испытывать стыд, если герой обсуждения невольно услышит ваш разговор или ему передадут ваши слова. Вы не должны просто наблюдать за игрой со скамейки запасных, навешивая на игроков ярлыки, подгоняя их под определенные стереотипы и выискивая основания для презрительного отношения.

Возможно, лучше понять, о чем я говорю, помогут несколько коротких рассказов.

Какое-то время назад я работал штатным преподавателем университета на Гавайях. Мне очень не нравилось помещение, в котором мы занимались, и я напрямую обратился к ректору, с которым был знаком еще с тех времен, когда трудился здесь профессором-консультантом. Я пожаловался ему на управляющего, который распределял помещения, – тот показался мне человеком некомпетентным и равнодушным.

Ректор ответил: «Стивен, мне очень жаль, что у вас сложилось такое мнение. Но, уверяю вас, наш управляющий – замечательный и компетентный человек. Почему бы нам не пригласить его и прямо сейчас не разрешить проблему совместными усилиями?»

Вы видите, насколько лоялен был ректор по отношению к этому сотруднику? Я почувствовал себя очень неловко, потому что ректор поступал правильно. И, конечно же, я не мог ему сказать: «Нет, это ваше дело, вам и решать. Я просто хотел поставить вас в известность», потому что он заставил и меня занять ответственную позицию.

Характер ректора, его лояльность к отсутствующему сотруднику произвели на меня неизгладимое впечатление. Ректор преподал мне хороший урок.

Итак, ректор позвонил управляющему и пригласил его к себе. Увидев, как тот направляется к нам через кампус, я подумал: «А достаточно ли четко я высказывал ему свои претензии? Может, в этой ситуации есть и моя доля ответственности?» Когда управляющий дошел до кабинета ректора, я уже утратил весь свой боевой пыл и был вполне смирным. Изменилось и мое отношение к нему. Я вежливо поприветствовал управляющего, а ведь всего несколько минут назад я критиковал его за его спиной! Я понял, что ректор отметил мое двуличие, и это смутило меня еще больше.

Но это был очень ценный для меня опыт. Я понял, что нельзя за спиной человека говорить о нем то, что боишься сказать при нем. К тому же человек, с которым вы обсуждаете другого, поймет, что за его спиной вы способны нелицеприятно высказываться и о нем, особенно если ваши отношения оставляют желать лучшего.

Прошло время, и в одном из выступлений я упомянул об этой истории. После выступления ко мне подошел вице-президент одного крупного банка и сказал: «Со мной тоже произошла подобная история. Как-то раз я зашел в одно из отделений нашего банка. Кассир, к которому я подошел, обслуживал меня так плохо, что я пожаловался на него главе департамента. Многие из глав департаментов до такой степени передо мной благоговеют, что теряют дар речи. Но этот произнес: «Мне жаль слышать о том, что вас плохо обслужили. Однако этот сотрудник – замечательный человек. Давайте вызовем его и вместе обсудим ситуацию, чтобы вы могли напрямую сообщить ему о своих претензиях».

Я ответил: «Нет, вы уж сами разберитесь. Я просто хочу, чтобы вы об этом знали. Сам я не намерен этим заниматься». Однако глава департамента был настойчив: «Что ж, но на вашем месте я хотел бы этим заняться. А если бы вы были тем кассиром? Вы бы тоже не пожелали поучаствовать в этой истории?»

Только представьте, какое мужество потребовалось главе департамента, чтобы так прямо и искренне разговаривать с вице-президентом? Ответ вице-президента был очевидным: «Да, вы правы». Кассира позвали, поговорили с ним, он получил прямой отзыв о своей работе и отнесся к нему со всей ответственностью.

В конце своего рассказа вице-президент добавил: «Позже, когда мы искали президента для одного из наших отделений, я выдвинул кандидатуру этого главы департамента, потому что понимал, что если он демонстрирует такое мужество, честность и лояльность по отношению к отсутствующему сотруднику, да еще перед вышестоящим лицом, то он будет проявлять моральную стойкость и в других вопросах».

Менеджер станции техобслуживания учил сотрудников наживаться на клиентах, отыскивая в их автомобилях несуществующие дефекты.

Первым делом он советовал смотреть на номер автомобиля: «Обратите внимание, местный это номер или не местный. Если не местный, то вы вряд ли еще раз увидите этого клиента, поэтому сразу пытайтесь выяснить, насколько хорошо он разбирается в машинах. Поговорите с ним о том, что находится под капотом. Вы можете сказать ему что-то вроде: “Стартер вашего двигателя выглядит весьма ненадежно”. Если клиент переспросит: “Стартер? А это что такое?” – вы сразу поймете, что имеете дело с полным идиотом, которым можно крутить, как вам заблагорассудится.