Но это не значит, что YouTube стоит на месте. Конечно, мы работаем над тем, чтобы увеличить наш основной источник дохода – видеорекламу. Поскольку мы успешно конкурируем на глобальном рынке рекламы, объем которого превышает 200 миллиардов долларов, наши выплаты авторам YouTube будут расти, равно как и общее число получающих нашу поддержку ютуберов. С момента моего прихода в YouTube рост доходов партнеров в среднем превысил 50 % в год. У YouTube уже есть несколько миллионов авторов, зарабатывающих деньги на нашей площадке. И мы принципиально стремимся стать первой в мире компанией-триллионером, чтобы выплачивать всем нашим авторам шестизначную зарплату [82]. Некоторые утверждают, что выплачиваемую авторам долю дохода YouTube следует повысить, и платить больше, чем сейчас в большинстве случаев; но всех этих сложных математических действий с триллионами все равно не избежать, даже если мы будем управлять компанией как благотворительной организацией. Просто тех денег, которые тратятся на рекламу во всем мире, недостаточно, чтобы содержать то число авторов, которые зарабатывают с помощью нашей платформы.
Значит, нужно искать дополнительные возможности.
Тем авторам, которые не входят в топ YouTube, важно увеличить свой доход за счет продажи товаров, гастролей, подкастов, спонсорских сделок и других дополнительных возможностей. Такой подход используется и на телевидении, где, если вы, конечно, не судья Джуди [83] (сумма контракта которой в 2016 году – колоссальные 47 миллионов долларов), существенным источником дохода является сотрудничество с рекламодателями.
Когда Джон Грин выступал на собраниях наших крупнейших рекламодателей, он сказал, что они с братом зарабатывают больше денег от продажи товаров, чем от рекламы. Фактически, по его словам, реклама составляет лишь 20 % их общего дохода, и эта доля со временем снижается. Я уже упоминал в предыдущей главе, что на YouTube нет единого пути к успеху, но почти все авторы нашли свой маршрут, заработав деньги разными способами.
Для YouTube это означает изучение совсем новой бизнес-модели, с помощью которой средства массовой информации сегодня получают значительную долю доходов: подписки.
* * *
Исторически сложилось так, что индустрия средств массовой информации в основном полагалась на три источника дохода: реклама, продажи и подписка. Газеты и журналы печатают рекламные объявления, продают тиражи в газетных киосках и доставляют издания читателям напрямую. Телекомпании получают доход от рекламы, продаж DVD, а также партнерских сборов от кабельных и спутниковых компаний (от абонентов кабельного и спутникового ТВ) [84]. И музыкальный бизнес, который когда-то строился прежде всего на продажах пластинок и компакт-дисков, теперь зарабатывает больше денег от цифровых продаж, рекламы и подписки.
Из-за развития потокового вещания все меньше желающих иметь у себя музыкальные и видеозаписи на разных носителях, соответственно, снижаются доходы от продаж, тогда как потоки поступлений от цифровой рекламы и подписки растут [85].
YouTube зиждется на видеорекламе – это всегда будет основным направлением нашего бизнеса. Благодаря видеорекламе мы можем бесплатно предлагать контент нашим зрителям во всем мире, число которых постоянно растет. Какими бы прекрасными ни были впечатления наших зрителей от бесплатного контента YouTube, опыт таких компаний, как Netflix и Spotify показал, что премиальные функции тоже пользуются популярностью, и зрители готовы за них платить.
Никто не знал, готовы ли зрители раскошелиться ради музыки, фильмов и телешоу, этот вопрос оставался открытым. Многие сомневались, что поколение миллениума, совершеннолетие представителей которого пришлось на период популярности Napster [86], сервисов обмена файлами и социальных сетей, станет платить за развлечения. Оказалось, люди готовы платить за то, что им нравится, и это довольно прочная бизнес-модель. Стабильная, предсказуемая абонентская плата – более надежный источник дохода, чем неопределенная сумма, поступающая от случайных продаж.
Рост абонентских услуг стал возможен благодаря смартфонам. Согласно исследованиям консультационной компании Activate, специализирующейся на медиаиндустрии, подписки становятся доминирующей бизнес-моделью в мобильной экономике. В 2011 году на долю подписки пришлось только 17 % выручки топ-100 неигровых приложений; остальное поступало от разовой оплаты загрузки приложения или условно бесплатной модели freemium, когда пользователь бесплатного приложения платит, чтобы разблокировать дополнительные функции [87].
Но к 2016 году это соотношение изменилось с точностью до наоборот: доходы от продаж и подключения функций freemium практически исчезли из неигровой сферы, тогда как выручка от подписки увеличилась и составила 86 % общего дохода приложений. Большинство самых успешных подписных приложений предлагали потоковое видео и музыкальные сервисы, такие как HBO NOW и Pandora, но в топ также попали New York Times и Washington Post. Фактически, когда New York Times запустила цифровую подписку в 2011 году, впервые в истории газеты доход от подписчиков превысил прибыль от рекламы.
Колоссальным успехом в медиаиндустрии развитие подписной модели не ограничивается: почти каждый сервис превращается в подписку – от онлайн-знакомств (Tinder) до медитации (Headspace) и покупки бритвенных принадлежностей (Dollar Shave Club). Сейчас можно оформить подписку на солнечную энергию (Sunrun), дорогие часы (Eleven James) или ужин (Blue Apron). Владельцы смартфонов привыкли ежемесячно выкладывать значительную сумму за передачу голоса и данных согласно тарифным планам, при этом несколько недорогих подписок их не пугают, особенно когда их легко оформить несколькими прикосновениями к экрану. Благодаря такому уровню потребительского комфорта подписка стала важной частью мобильной экономики, примерно такую же роль цифровая реклама сыграла для развития интернет-экономики.
Конечно, службы подписки имеют свои недостатки. Можно пробовать запустить и продвинуть их без использования «воронки продаж» или базы бесплатных пользователей, которых можно уговорить заплатить. Поэтому многие компании сначала предлагают бесплатную версию, содержащую рекламу, прежде чем перейти на сервис подписки. Для бизнес-модели подписки в большей степени, чем для бесплатных сервисов, характерен высокий «отток» пользователей, которые внезапно перестают интересоваться услугой. Кроме того, для бизнес-модели подписки требуется целый набор навыков взаимодействия напрямую с потребителями, от сбора платежей до специализированного обслуживания клиентов, чего не хватает многим компаниям.
Но если потребители не отказываются в первые месяцы, подписка, как правило, становится удобной, повторяющейся статьей расходов их бюджета. Для медиакомпаний, которые зависят от рекламы, эта стабильность может быть особенно важна во время экономических спадов, ведь корпоративные рекламные бюджеты сокращаются в первую очередь. Как правило, ожидается, что потребители, бюджет которых ограничен, сократят расходы на развлечения в трудные времена, но, несмотря на это, индустрия кабельных каналов и мобильных телефонов оказалась чрезвычайно устойчивой в период Великой рецессии, о чем свидетельствуют и Netflix, и Amazon Prime.
Таким образом, с учетом глобальной воронки в 1,5 миллиарда человек и стремления зрителей к просмотрам без рекламы, мы решили создать YouTube Red, премиальную, основанную на подписке версию платформы.
Перед выпуском YouTube Red в окончательной редакции и с нынешним названием мы делали несколько пробных версий. Изначально разрабатывалась музыкальная подписка для конкуренции со Spotify и Pandora, но предлагающая не просто аудиозаписи песен, а просмотр музыкальных видео без рекламы. Помимо официального альбома и отдельных треков, которые можно найти в любом музыкальном потоковом сервисе, наш сервис предлагал миллионы кавер-версий, ремиксов и сэмплов, имеющихся на YouTube. Для этого наши сотрудники выполнили огромную работу по каталогизации всех музыкальных треков на YouTube и очистке связанных метаданных. В итоге в 2014 году мы выпустили бета-версию YouTube Music Key, позволяющую пользователям смотреть видеоклипы без рекламы, в том числе сохранять для просмотра офлайн на своих смартфонах.
