Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.
Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.
Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».
Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.
Осталась еще одна категория клиентов. Это — обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т. д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные — придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.
Лирическое отступление
Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и
определило для нового продукта нужные каналы сбыта;
проинструктировало и обучило имеющийся персонал;
набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей;
вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.
Иллюстрацией к теме CRM может стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.
Шаг 1.
Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон–магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.
Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.
На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:
по прибыли
корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;
по временным затратам
корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;
После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.
На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса
С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.
Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.
Шаг 2.
Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.
В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.
Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).
К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.
В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.
Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.
Шаг 3
Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.
Шаг 4.
Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.
Уровень лояльности Состояние контакта Действие компании 1 Клиент находится в потенциале Предполагается, что клиент либо ничего, либо мало знает о компании 2 Первый контакт Знакомство с клиентом, выявление его потребностей 3 Передача клиенту коммерческого предложения компании Организация презентации 4 Развитие переговорного процесса Поиски консенсуса 5 Первый заказ от клиента Потенциальный клиент превращается в реального 6 Последующие заказы После третьей сделки клиент становится постоянным 7 Сделки осуществляются с определенной регулярностью Отношения с клиентами переводятся на системный уровень 8 Сделки совершаются постоянно Предусматривает плановый объем реализации продукции по каждому клиенту
Таб. 3
