Теперь давайте поиграем в другую игру. Закройте глаза и представьте себе лошадь. Представили? Какого она цвета? Светлая или темная? Она большая? Насколько конь высок в холке? Вот! Вы заметили, где я сделал первое предположение? Уверен, если вы представили себе кобылу, то заметили, что я сказал «конь». Описывая ситуацию, я представил себе «коня», и поэтому предположил, что вы сделали то же самое. Именно здесь я утратил чистоту сознания. В реальных переговорах эта ошибка могла бы очень мне навредить. Если бы вы занимались лошадьми и говорили со мной о кобыле, а я бы представлял себе мерина, мы бы далеко не уехали. Мне необходимо знать, каково ваше представление о лошади, а не держаться за свое. Забудьте о своем представлении, оно не имеет никакого значения. Но мы слишком часто делаем одну и ту же ошибку. Каждый из нас может найти вечером десять минут и составить список из предположений, которые сделал в течение дня. Предположения похожи на ожидания: от них невозможно избавиться, но для успешного проведения переговоров их необходимо остерегаться.
Кроме того, мы можем создавать предположения у противника, и если он позволяет нам это делать, то почему бы и нет? Скажем, вас спрашивают, сколько стоит ваш товар. «Дорого», — говорите вы. Это слово, несомненно, означает очень разные вещи для миллионера и для того, кто зарабатывает 30.000 долларов в год, но — и это самое важное — каждый немедленно начинает предполагать, что вы имеете в виду то же самое, что и он. Вы можете с удовольствием обнаружить, что противник готов заплатить намного больше, чем вы собирались попросить. Именно из-за подобных ложных предположений участники переговоров нередко готовы отдать гораздо больше, чем вы могли даже мечтать.
«Когда вы можете это сделать?»
«Скоро».
«Скоро» может означать что угодно. Когда вам говорят «скоро», вы должны выяснить, что именно имеется в виду. Задайте вопрос. Если же вы сами говорите «скоро», то сможете использовать это в своих интересах, если противник не станет выяснять деталей. Наши предположения всегда работают против нас. Предположения противника могут работать на нас.
Изучение противника может избавить нас от множества предположений и помочь освободить сознание, но мы не привыкли проводить исследования. Вместо этого мы позволяем себе руководствоваться предположениями. Недостаток информации способствует возникновению предположений, и освобождать сознание становится почти невозможно. Не зная чего-либо, вы спешите заполнить дефицит информации первым, что придет вам в голову. Вы, можно сказать, додумываете это сами.
Но вот японцы, например, ведут себя иначе. Прежде чем начать какие бы то ни было переговоры, они проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их компаниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим исключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных исследований. Обратитесь к Интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Все это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его прибыли (или убытков). Мой клиент из Силиконовой долины с удивлением заметил, что его команда часто лучше подготовлена к переговорам, чем команды компаний из списка Fortune 100. Fortune 100, а не Fortune 500 — а ведь это самые крупные и, как можно было бы ожидать, самые лучшие компании США.
С другой стороны, отделы управления закупками агрессивных транснациональных корпораций проводят всесторонние исследования. Можно с уверенностью утверждать, что они знают всех ваших конкурентов, финансовое положение каждого из них, сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, успехи на переговорах, иерархию принятия решений и подробности личной жизни основных участников процесса принятия решений — образование, колледж, награды, семья, домашние животные, уровень игры в теннис и прочее.
Из этого следует, что вы тоже должны располагать подобной информацией о противнике и своих конкурентах, не так ли? Недостаточные знания обо всем, что относится к вашей области бизнеса вообще и об этих переговорах в частности, ничем нельзя оправдать. Но, если вы собираетесь вести переговоры в соответствии с моделью «выиграть-выиграть», будете ли вы считать, что проводить исследования необходимо? Сомневаюсь.
Сегодня у нас еще меньше оправданий отсутствия исследований, чем раньше. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от вас. Какая непосильная работа! Сегодня Интернет находится прямо у нас под носом, на столе. Используйте его. Однако не столь высокотехнологичные газеты тоже остаются неоценимым источником информации. Может быть, вы знаете, что во время войны во Вьетнаме вьетнамцы использовали радиоперехваты переговоров между американскими солдатами для сбора самых «безобидных» сведений об их личной жизни? Они накапливали эту информацию на тот случай, если кто-нибудь из этих молодых людей попадет к ним в плен. Иногда так и получалось. На допросах некоторых из этих ребят «ломали», используя информацию об их семье и доме. Ужасный пример мощи прикладных исследований.
Намного более приятный пример — тренер Вуди Хейс из Университета Огайо, которого я имел счастье знать в 1960-х и 1970-х годах. Тренер Хейс был одним из величайших футбольных тренеров всех времен, но это не так важно. Он был также одной из самых замечательных личностей своего времени. Он оказал огромное влияние на мою жизнь, как и на жизнь тысяч других людей. Он оказал огромное влияние на мое отношение к переговорам. Тренер Хейс был неутомимым читателем газет. Без сомнения, сегодня он был бы асом вселенной Интернета. Он использовал результаты своих исследований, чтобы вдохновлять, убеждать, обучать и демонстрировать, что быть великим тренером — значит гораздо больше, чем просто побеждать на футбольном поле. Когда отмечалась сотая годовщина со дня смерти Ральфа Уолдо Эмерсона, Гарвардский университет выбрал своим основным оратором тренера Хейса — да, Вуди Хейса, футбольного тренера колледжа. И он использовал результаты своих обширных исследований для того, чтобы сравнить уроки Эмерсона с современными проблемами. Его выступление было встречено громом аплодисментов.
Теперь давайте вспомним о переговорах, о которых мы говорили раньше в этой главе, когда противник хотел получить такую же скидку на три тысячи единиц продукции, какую компания моего клиента обычно дает на более значительные заказы. Уже в самом начале переговоров противник стал говорить о заказе на тридцать три тысячи единиц продукции: он хотел создать у моего клиента позитивные ожидания. И, как на сотнях других переговоров, этот испытанный временем прием мог бы сработать. Но мой клиент провел некоторые изыскания. Он знал, что общая потребность этой транснациональной корпорации в нашей продукции составляет всего лишь двадцать две тысячи единиц. Какая наглость! Противник вовсе не собирался заказывать тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Он хотел только одного — вызвать у нас ожидания и таким образом сбить цену, а потом использовать это в качестве скрытого рычага воздействия на нас. Благодаря исследованиям и тому, что мы освободили сознание, его уловка не сработала. Мой клиент с самого начала знал, что заказа на тридцать три тысячи единиц не будет, так что не стал напрасно волноваться. Вместо этого он сказал: «Очень жаль, но мы не сможем продать вам три тысячи единиц нашего товара с такими огромными скидками».
