Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

А директор всерьез подумывает о карьере консультанта. «Знаете, – сказал он, – я здесь научился творчески мыслить, и это должно помочь мне сделать большую карьеру. Где – в своей стране, в России или где-то еще – это уже неважно, я теперь ко всему готов».

Что определяет потенциал к выживанию и развитию? Согласно Дарвину, выживают наиболее приспосабливающиеся. Важно то, что мы знаем, плюс то, что мы умеем, плюс то, чему мы способны научиться и как быстро мы можем учиться. Важно, насколько оперативно мы отслеживаем изменения обстановки, как быстро и глубоко можем их анализировать и реагировать на них, насколько точно можем предвидеть будущие изменения и упреждать их. Если ваша компания испытывает трудности – ничего страшного, у вас есть ваши знания, умения, опыт, вы справитесь.

Но все это подразумевает сбор информации, ее обобщение и анализ, постоянное обучение. Работа в бизнесе – это работа с информацией. В конкурентной борьбе больше шансов имеет тот, кто вовремя получает всю необходимую информацию.

Если классическую тройку основных факторов производства «труд, земля, капитал» дополнить (это сегодня уже общепризнано) четвертым элементом – «предпринимательские способности», придется согласиться и с тем, что информация, увеличивающая предпринимательские способности бизнеса, увеличивает и его ресурсы в целом.

В этом разделе мы рассмотрим роль информации в бизнесе, некоторые проблемы, с которыми приходится сталкиваться при выборе корпоративной информационной системы, и постараемся понять, что же такое «интеллектуальное предприятие».

Более 90 % информации в фирме N передается устно. Нет заявок, ответов на заявки, никакой бюрократии – просто девушки громко кричат в соседнюю комнату: «Валя, позицию такую-то вычеркивай, на складе уже ничего не осталось». «Ага», – отвечает Валя. Народу в комнатах много, все кричат, что-то записывают. А потом едут не туда вагоны, злятся и обрывают телефоны одни потребители, удивляются приходу незаказанной продукции другие. Почему фирма N имеет возможность так работать? Да потому что она монополист на своем сегменте рынка. И пока не появится реальная конкуренция или объем информации не возрастет до неперевариваемого, N может позволить себе быть безалаберной, необязательной, неэффективной. Далеко не всем фирмам так «везет».

Имея огромный ассортимент продукции, сотни и тысячи клиентов, поставщиков и партнеров, работая в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи быстро копируются, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма N. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Так возникает ключевое для любого предприятия понятие «эффективность».

Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Необходимо уметь обращаться с информацией для того, чтобы понимать, что происходит, и эффективно действовать.

К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией, забывая при этом, что компьютеры и программы лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже самые лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, и жизнь в таком доме будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, они лишь обеспечивают дополнительные возможности для этого.

Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.

А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.