Многие вещи «у них» действительно поставлены на очень высоком уровне и за последние 200 лет развития капитализма отлажены до мелочей. И кое-что из европейского опыта можно и нужно заимствовать как в фармбизнесе, так и в других отраслях. Однако надо постоянно помнить, что наш молодой рынок, которому всего 20 лет от роду, находится на совершенно другой стадии формирования и вдобавок, быстро развиваясь, непрерывно меняется. А европейские «развитые» страны привыкли к своей многолетней стабильности и приспособили к ней все свои бизнес-процедуры, поэтому быстрые изменения для них очень мучительны, к ним нет навыков адаптации. Это не значит, что на европейском рынке работать проще и там меньше проблем. Жизнь никому не дается легко, как говаривал один старый умный француз, и «у них» тоже огромное количество проблем, но, как правило, это совершенно ДРУГИЕ проблемы.
Возвращаясь к своему основному повествованию, должна сказать, что в 1996 году, когда мы познакомились с европейским дистрибьюторским бизнесом в первый раз, мы не понимали и половины того, что здесь было изложено. Мало того, мы не понимали всей степени своего непонимания, а также причин удивительной для нас разницы.
Вот что пишет в своих заметках о той поездке Елена Ивановна:
«1996 год. Обучающая поездка в Голландию, Германию, Бельгию. Посмотрели всю цепочку: розницу, опт, производство. Знакомились очень серьезно – С. М. обеспечил всем 14-часовой рабочий день. В последний день, правда, дал команду: “А теперь гулять, мы же не видели Амстердам”.
Европейцы показали нам почти весь свой складской процесс: конвейер, автоматы по сборке, высотные стеллажи. Правда, в зону супервысотных стеллажей не пустили: “Извините, мы не ведем вас в зону самых высотных стеллажей, туда не допускаются люди, поэтому покажем только 15-метровые”. Для нас это было шоком – оказывается, 15-метровые стеллажи у них не считаются высотными – так, средненькие. Сильное впечатление, я помню, произвели на нас роботы, подвозящие товар к автоматизированным штабелерам. (Сейчас на всех крупных российских складах стоят такие же. – В. П.)
Оптовики совершенно не понимали наших суперактуальных для России вопросов о собирании долгов с аптек: “Как может образоваться долг за аптекой, если мы в конце месяца выставляем счет и они оплачивают?” Они очень гордились тем, что добились двухразовой поставки в день (то есть любая европейская аптека могла размещать свой заказ и получать товар два раза в день. – В. П.). В тот момент у нас по региональным маршрутам в филиалах большинство клиентов получали товар 1–2 раза в неделю. Мы задали вопрос: какая периодичность доставок у них была раньше, до их последнего “двухразового” достижения? Получили ответ: “Раньше было 4–5 раз в день, очень неудобно, и большие расходы на транспорт”.
Мы детально изучали работу филиала одной оптовой компании (название забыла, фирма занимала в то время второе место в Голландии по обороту). Удивило то, что никто ничего не придумывает. Основная масса сотрудников работает по инструкциям. Думают и принимают решения в филиале три человека: директор и два его зама, а остальным думать не положено. Надо сказать, что инструкции у них очень жесткие, хорошо продуманные, четкие, смещенные по времени графики выхода на работу. Есть даже специальный график дополнительного выхода на 2–3 часа – для успешного выполнения сборки заказов в “пиковые” часы.
Взаимодействие с розницей (аптеками) нас тоже удивило – аптечная программа автоматически делала заказ, как только количество какого-либо товара подходило к установленному минимальному уровню запасов, чтобы аптека ни на минуту не оказывалась с дефектурой на полках. При этом программа могла учитывать и сезонный спрос, и близость к дате оплаты – в Германии расчеты производились в конце месяца, поэтому к концу месяца аптека снижала запасы. (Сейчас подобными программами уже оборудовано подавляющее большинство российских аптек. – В. П.)
В Голландии, оказывается, в аптеке есть специальная комната, куда поставщик в отсутствие сотрудников ночью сгружает товар. Аптечные работники утром приходят на рабочее место, пересчитывают оставленный ночью товар и принимают его. Поэтому в Голландии товар удается развозить преимущественно ночью, когда меньше загруженность дорог».
С позиции сегодняшнего дня, обдумывая весь накопившийся за эти годы опыт, следует назвать несколько фундаментальных отличий европейского фармрынка от российского.
Во-первых, как я уже упоминала, кто платит, тот и заказывает музыку. А в европейской социальной системе за лекарства платит не население, а страховые компании и государство (уточню, чтобы не вызвать нареканий, что данное утверждение справедливо ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ и детали этого процесса различны для разных стран). Соответственно, большинство правил игры приспособлено к интересам этих могущественных плательщиков – фиксированные цены, отпуск лекарств строго по рецептам врачей, сами рецепты обязательно в электронной форме для удобства учета и т. д.
Во-вторых, рынок в европейских странах практически поделен между тамошними дистрибьюторами, причем очень давно, наверное 100 лет назад. Это значит, что все аптеки давным-давно выбрали себе одного из дистрибьюторов в главные поставщики и до 95 % товаров получают именно от него. Таким образом, всем подобным «полноценным» дистрибьюторам (в Европе больше применяют термин «оптовики») критически важно иметь у себя полный ассортимент для поставок в аптеки, а именно десятки тысяч наименований, чтобы иметь возможность исполнять свои обязательства перед аптеками и не заставлять их искать других поставщиков. Те 5 %, которые не обеспечиваются основным поставщиком, поставляются небольшими специализированными оптовиками, носящими общее название «шортлайнеры» (от англ. short lines – «короткие строчки»). Имеется в виду, что у них прайс-лист не длинный, на много тысяч позиций, как у «фуллайнеров» (full lines – «полные строчки»), а коротенький, например на 100 позиций. Из этого важного факта – довольно жесткой привязанности аптек к основному поставщику-дистрибьютору – вытекает много важных для всего рынка следствий.
Следствие первое – аптеке довольно сложно поменять поставщика. Такое случается, но только при каком-то серьезном неудовольствии друг другом. Например, в Голландии наш концерн, имеющий там свое отделение, за целый год заключал только 4–5 новых договоров с аптеками. Кстати, именно поэтому у них практически невозможен быстрый органический рост продаж оптовика. Если какой-либо оптовик желает увеличить свою долю на рынке, ему бессмысленно пытаться сделать это самостоятельно – перехватывая у других оптовиков клиентов или каким-то другим образом. Наиболее простой путь – купить конкурента вместе со всеми его прочными связями с клиентурой. Поэтому все наши западные инвесторы в качестве простейшего пути развития всегда предлагали нам именно такой вариант. Однако в России это довольно рискованно. Клиентура не привязана к оптовику так жестко – ты можешь прилично потратиться на покупку какого-либо оптовика, а потом в любой момент обнаружить, что клиентам перестали нравиться предлагаемые им услуги и продажи у купленной фирмы начинают уменьшаться с такой скоростью, с какой утекает вода из разбитой бутылки…
