— Почему?
— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с «Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.
— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?
— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля. Ты согласна, Мэгги?
— Согласна, и Ленни тоже согласился бы. Но все дело в том, Скотт, что раньше люди работали с противоречивыми показателями. Как можно увеличивать показатели локальной эффективности, одновременно стремясь к сокращению запасов и времени исполнения? Самое смешное, они думали, что это возможно, если только компьютер сделает это… потом еще это… а потом еще и то. Вот почему они постоянно просили что-то новое.
— Ты права, Мэгги. Абсолютно права. В общем, Крейг, мы готовы рассмотреть твое предложение, но только при условии, что компании, о которых пойдет речь, заранее согласятся применить целостный подход ТОС. Все оценивается по влиянию на экономические результаты работы, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. И к черту локальные оптимумы.
— Скотт, ты ломишься в открытую дверь. Мы об этом уже говорили. Для того чтобы стать ценным звеном в цепи поставок, любая компания должна будет сделать то, что уже сделали мы. Именно такие компании меня и интересуют. Я готов плотно над этим поработать.
Мэгги кивает и обращается к ним обоим:
— А как же мелкие компании? Сколько, по-вашему, они смогут заплатить?
Крейг уже продумал все детали.
— Столько же, сколько и «Пирко», — отвечает он и тут же в ответ на удивленный взгляд Мэгги, добавляет: — В относительном выражении. Сто миллионов — это один процент годового оборота «Пирко». Убедить других платить по такому же принципу будет не так сложно. Один процент от оборота. На самом деле сегодня они, вероятнее всего, платят вам больше. Итак, вы готовы?
— Крейг, я надеюсь, ты не ждешь, что мы ответим прямо сейчас? — спрашивает Мэгги.
— Прямо сейчас мне ответ не нужен. Когда вы сможете ответить? Как вы понимаете, это имеет ключевое значение для моей стратегии в отношении цепи поставок.
— Крейг, на первый взгляд меня все устраивает, — отвечает Мэгги. — То, что ты предлагаешь, может решить одну из наших основных проблем. Я уже давно ломаю голову над тем, как нам решить проблему насыщения нашего рынка. В настоящий момент нам постоянно приходится искать новых клиентов. Твое предложение может решить эту проблему раз и навсегда. Разовая сделка в результате может превратиться в бесконечный поток выручки.
Причем, внушительный поток. Это обеспечит нам невероятную стабильность, — она делает паузу и затем обращается к Скотту: — Слушай, в долгосрочной перспективе это позволит тебе увеличить темпы роста. Как ты считаешь?
— Мэгги, это позволит нам увеличить темпа роста уже в ближайшем будущем, — отвечает Скотт. — В предложении Крейга есть еще одно большое преимущество. Оно дает нам неплохую возможность укрепиться на рынке средних компаний. Мы несколько лет думали, как проникнуть на этот рынок и заработать на нем. Речь идет о том, чтобы использовать нашу обширную клиентскую базу крупных компаний в качестве рычага для выхода на рынок средних и малых компаний.
— Рычага? — смеется Крейг. — Да это настоящий бульдозер! Если мы только объявим, что «Пирко» предпочитает работать с компаниями, которые примут наше практичное предложение, и если мы ясно и честно, ничего не утаивая, объясним нашу идею взаимовыгодного сотрудничества, сколько из наших поставщиков и клиентов пойдут нам навстречу?
— Много. Большинство.
Крейг возвращается к своему вопросу:
— Я смогу получить от вас ответ через, скажем, две недели? Скотту становится не по себе.
— Крейг, — говорит он, — речь идет о радикальном изменении нашего подхода к бизнесу. Это касается как «БиДжиСофт», так и «КейПиАй Солюшнз». Тем не менее, должен признать, что если мы подумаем над твоим предложением чуть больше и не найдем никаких серьезных преград, то, на мой взгляд, мы получим от этой встречи гораздо больше пользы, чем ты. Те феноменальные темпа роста, которые мы показываем в этом году, просто меркнут по сравнению с тем, что я теперь вижу в будущем. Но я еще раз повторю: если мы не найдем никаких преград. Если мы не найдем ничего такого, что сейчас ускользает от нашего внимания и из-за чего вся эта затея станет слишком рискованной.
Видя, что Крейг не намерен отступать, Мэгги говорит:
— Нам надо многое обсудить с нашими людьми. На это потребуется гораздо больше времени. Я думаю, мы сможем дать однозначный ответ где-то через три-шесть месяцев.
— Хорошо, — ответ Мэгги, похоже, Крейга не удивил. — Но, может быть, на другой мой вопрос вы сможете ответить быстрее. Я хочу попросить вас оказать подобную услугу «Пирко». Да, мы уже заплатили за саму программу и за большую часть услуг по внедрению. Поэтому мое предложение такое. «Пирко» будет платить вам — я имею в виду обе ваши компании — по полпроцента от нашего оборота в год до тех пор, пока общая сумма не дойдет до той, что мы вам уже заплатили. Затем мы переходим на один процент в год.
— Ты серьезно? — спрашивает Мэгги, и в ее глазах появляется азартный блеск.
Крейг молча открывает портфель и достает по экземпляру соглашения для каждого их них. Скотт с Мэгги теперь понимают, что они на крючке. Предложение слишком хорошее, чтобы от него отказываться.
— Я буду терпеливо ждать вашего ответа, — с улыбкой говорит Крейг.
КОНЕЦ
или только
НАЧАЛО
