Но для того, чтобы не обмануть поставщиков и не улететь «в минус», мы ввели на фирме жесточайшую экономию. Каждый рубль расходов рассматривался под микроскопом, из бюджетов вычеркивались лишние вешалки и чайники, зарплаты держались на таком уровне, чтобы нам только-только не терять сотрудников, были урезаны командировки, рекламные расходы, проведено даже некоторое сокращение штатов (при том что продажи все время росли и нагрузка на оставшийся персонал была уже нечеловеческая). Самым обычным делом было то, что люди приходят на работу в 8 утра и сидят до 10–11 вечера, а иной раз захватывают еще и субботы.
В этой обстановке сильнейшего напряжения у нас стали все чаще и чаще возникать трения с нашими «боссами», причем сначала причины нам казались просто несерьезными. Виталий и Валентин, подобно многим российским бизнесменам той поры, совершенно искренне не делали различий между собственным карманом и кассой фирмы. Они считали абсолютно нормальным просто брать из кассы деньги на свои текущие нужды, если им не хватало зарплаты. Зарплату свою они искренне считали «смешной» и «унизительно низкой», хотя она вдвое-втрое превышала зарплату Сережи и мою, и мы на свою зарплату как-то содержали семью и даже нельзя сказать, что жили впроголодь. Но подобные аргументы на них совершенно не действовали. «Ваш семейный бюджет – это ваше личное дело, а мне, например, необходим ежегодный доход 300 тысяч долларов», – заявлял обычно Виталий. Я только разводила руками – о таких зарплатах для «боссов» и речи быть не могло в тогдашнем нашем положении.
Видя, что мы упорно сопротивляемся назначению им таких больших зарплат, они пошли по более простому пути – стали брать в кассе «под отчет» крупные суммы каждый раз, когда им что-нибудь хотелось купить. И никогда не отчитывались по ним, разумеется. Размеры подотчетных сумм все возрастали и возрастали, пока не достигли каких-то немыслимых величин, так что стало очевидно, что ближайший же приход налоговой инспекции с проверкой закончится большими неприятностями.
Тогда я воспользовалась тем, что бухгалтерия и касса были мне подотчетны, и заблокировала выдачу им денег. Как и следовало ожидать, произошел грандиозный скандал. Он закончился неким компромиссом – мы согласились поднять им зарплату еще на какую-то величину, а они обещали больше «в кассу не лазить». Но тут же явились снова с требованием купить им какие-то очень дорогие машины и выдавать ежемесячную крупную сумму на «представительские расходы».
Кроме того, пользуясь тем, что они вели все основные переговоры с поставщиками, «боссы», по-видимому, часть крупных скидок за поставки стали получать наличными себе в карман. Доказательств у меня не было и нет, но мы прекрасно видели, что в некоторых случаях цены на закупаемые таблетки в контрактах проставлены без скидок – из-за этого наш товар оказывается значительно дороже, чем у конкурентов, и аптеки отказываются его брать. Мы неоднократно приставали к ним с вопросами – почему у нас такие неконкурентоспособные закупочные цены по некоторым производителям? И всегда получали раздраженный ответ, что цены нормальные, это мы продавать не умеем. В общем, жизнь наша превратилась в непрерывную череду боев, очень неприятную для обеих сторон.
Оглядываясь назад, я не могу сказать, что они были совсем не правы в своих требованиях. Они являлись владельцами контрольного пакета уже довольно большой фирмы, при этом каждый день вели переговоры с представителями производителей, которые получали от своих компаний зарплаты именно такого порядка, как называл Виталий, ездили на шикарных машинах и не были вынуждены экономить на мелочах. Работа у «боссов» тоже была нервная и тяжелая, учитывая плохое состояние наших текущих платежей и то, что им приходилось регулярно объясняться по этому поводу. Валентин, например, все время говорил: «Не забудь, что я спиной держу просроченные платежи поставщикам на 2 миллиона долларов! Я должен быть бодр, позитивен, а ты мне все время расшатываешь нервную систему своими скандалами!» Неприятные истории, оставшиеся в нашем прошлом, тоже все время всплывали в памяти, причем Виталий явно считал, что тогда ему «выкрутили руки», заставив поступиться 40 % акций, и что по справедливости нам столько не положено.
Однако можно также понять и нашу позицию, потому что экономить каждый грош и постоянно заставлять персонал работать сверхурочно на чистом энтузиазме можно только тогда, когда абсолютно все в фирме видят, что начальники тоже подчиняются общему самоограничению. Важно также, чтобы люди понимали, что это все делается для вполне понятной и конкретной цели и что конец мучениям не за горами. «Люди любят силу и справедливость и готовы многое за это простить», – говорил С. М. А когда в любой момент ты ждешь очередного удара в спину – то скидка по крупному поставщику пропала из контракта, то опять приходится оплачивать немалый необязательный расход, – это, конечно, ни у кого энтузиазма не вызывает.
Надо сказать, что, помимо нашей московской фирмы, у «боссов» было еще две – «Фармапомощь питерская», где рулил брат Виталия Аркадий, и «Фармапомощь самарская», где в качестве руководителя был нанят местный менеджер по имени Сергей. В этих компаниях у нас доли не было, они 100 % принадлежали нашим «боссам». По оборотам они хотя и были меньше московской фирмы, но в сумме составляли не так уж мало – наверное, около 60 % от «Фармапомощи московской». И вот борьба, в частности, шла и за то, чтобы эти компании, которые не вкладывали денег в крупное стратегически важное строительство склада и, соответственно, были в относительно более простой ситуации, тоже несли свою часть расходов по дорогостоящему содержанию «боссов». Но нам никогда не удавалось этого добиться, потому что экономика этих фирм для нас была непрозрачна (нам никогда не показывали отчетность). На все наши наскоки по этому поводу Виталий и Валентин важно говорили: «Не волнуйся, у них тоже есть разные расходы…» Мало того, они все чаще и чаще стали ставить нам в пример эти две фирмы, утверждая, что они управляются более эффективно, растут более устойчиво и т. д. Мы не очень-то верили, потому что, по косвенным сведениям, расходы там были гораздо выше (например, уровень зарплат, который легко узнать), товара на складах не в пример больше (еще бы – у них поставки оплачивались более или менее вовремя), и при этом продажи росли гораздо медленнее. Слушать постоянные упреки было не очень-то приятно, и мы как-то раз настояли все-таки, чтобы нам был показан баланс и отчет о прибылях и убытках (так называемый P&L) «Фармапомощи самарской» за какой-то год. Виталий с гордостью принес мне красивую презентацию, подготовленную Сергеем из Самары, и не преминул сказать, что нам неплохо бы поучиться и тому, как добиваться прибыльности в компании, и тому, как готовить презентацию результатов.
