Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, от малых предприятий до транснациональных корпораций. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или более высоких результатов. Как видно, ценность этого инструмента состоит не столько в том, что устраняется необходимость «изобретать велосипед», сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет сделать собственную модель велосипеда.
Стратегический анализ – ключевой маркетинговый инструмент руководителя
Стратегия не является целью. Так же как сама жизнь, стратегия должна быть сфокусирована на процессе, а не на цели. Ошибка многих организаций, занявшихся стратегическим планированием, в том, что они тщательно придумывают миссию, стратегии, цели и задачи, красиво оформляют свои придумки и кладут подальше на полку. Чтобы избежать этой опасности, мы предлагаем рассматривать стратегический анализ как процесс поиска идей для развития компании. После этого идеи приводятся в формат стратегического плана и начинают реализовываться в соответствии с проектными принципами.
Такое развитие позволяет снять противоречие ориентированных на цель стратегов. Ведь большинство целей просто недостижимо. И тогда установка целей становится упражнением в разочаровании. Отсюда берет начало синдром выгорания, упадок сил, лень и нежелание развиваться. Конечно, постановка целей и требование их четкого выполнения является обязательным по отношению к подчиненным. Но самому руководителю необходимо быть выше этой игры в догонялки.
Процесс стратегического анализа – это возможность постоянного обновления и расширения своей картины мира. Решения же, которые принимаются в процессе его, должны быть краткими и максимально четко выполнимыми. Вы можете позволить своим подчиненным готовить вам отчеты на длительную перспективу, но сами должны их использовать лишь как один из фрагментов в общей мозаике. Оценивать же действия, руководить процессом в фирме необходимо, отдавая тактические распоряжения.
Таким образом, хорошо, если ваш отдел маркетинга сформулировал цели развития на год и согласовал с вами маркетинговое направление развитие. Но руководствоваться он должен ежемесячным планом маркетинговых мероприятий. Наслаждаться же процессом стратегического анализа и тратить на это время – ваша привилегия. Ведь и ответственность за развитие фирмы лежит на вас, если вы единственный владелец бизнеса. В тот момент, когда вы решаете выпустить свою компанию из-под единоличного контроля, вам придется выстраивать систему принятия стратегических решений внутри компании, но до этого момента вне зависимости от масштабов бизнеса вы можете справляться с этим самостоятельно. Позаботьтесь лишь о том, чтобы вас вовремя снабжали самой точной информацией, и правильно используйте доступные вам инструменты.
И помните – сама по себе стратегия это не цель. Это всего лишь направление, которое в случае необходимости надо менять, не упуская из виду своих главных задач.
Разработка любой организационной стратегии начинается с анализа окружающей среды, в которой работает организация. В процессе анализа работы организационной среды необходимо проанализировать следующие аспекты деятельности бизнес-системы.
1. Анализ окружающей среды организации (PEST-анализ).
2. Область производства/индустрии.
Затем полученные в ходе исследований и анализа данные необходимо проанализировать в совокупности, для чего используется методика SWOT-анализа. И наконец, при стратегическом планировании полезно помнить о психологических и организационных ограничениях.
PEST-анализ внешней среды предприятия
Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации – экономической, социальной, политической и юридической. Для этого используют PEST-анализ (PEST – акроним для политических – political, экономических – economic, социальных – social и технологических – technological факторов).
В совокупности все четыре фактора описывают влияние на внешнее окружение компании. Поочередно анализируя факторы и их воздействие на конкурентов, потребителей, поставщиков, маркетинговых посредников, вы выстроите полную картину внешнего окружения компании. Для простоты и удобства анализа все факторы сводятся вместе и отображаются в виде таблицы 2 × 2. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (рис. 12).
Сама по себе таблица помогает систематизировать получаемую информацию и является лишь инструментом для анализа. Дополнительно факторы могут оцениваться по важности. Все выводы и интерпретации делаются исключительно по отношению к собственной компании. То есть нас не интересует, что в результате принятого закона о контроле производства спирта, например, возникнет хаос на рынке, а вот то, что наши партнеры прекратят нам отгрузку, это для нас критически важно.
Стоит обратить внимание, что методика не предназначена для прогнозирования будущего. Она лишь позволяет фиксировать текущие события и оценивать, как они повлияют на нашу компанию в ближайшем будущем. На основе анализа можно предпринять необходимые тактические шаги. Регулярный анализ вновь появляющихся факторов позволяет избежать ошибки простой экстраполяции, т. е. предположения, что текущая ситуация продолжится и в будущем. Другой крайностью является немедленное реагирование на все изменения внешней среды. Если ваша компания мала и способна принимать и реализовывать решения за один день, такая реакция может стать хорошей стратегией. В противном случае лучше помнить, что краткосрочные тенденции исправляют сами себя, так же как и фондовый рынок.
Невозможно предсказать будущее, если вы только не пишете маркетинговые планы своих конкурентов. Но можно отслеживать тенденции и отфильтровывать краткосрочные. Не исключено, что оставшиеся дадут вам замечательные идеи по развитию своего бизнеса на многие годы.
Избегайте проведения масштабных исследований для анализа факторов внешней среды. А также серьезно задумайтесь над необходимостью покупать отчеты консалтинговых компаний. В любых отчетах большую часть данных составляют факты, взятые из открытых источников. А тенденции и прогнозы, которые они выводят, обычно пытаются сделать полезными для всей индустрии, не учитывая особенностей лично вашего предприятия. Так зачем платить деньги за получение искаженной выжимки из доступной вам информации? Приобретайте исследования только в том случае, если они содержат данные, критически важные для понимания вами обстановки.
