Во-вторых, контрольные закупки помогают держать в тонусе ваших работников. И тех, кто имеет дело с клиентом напрямую — продавцов, официантов, кассиров. И тех, с кем клиент не общается лично, но сталкивается с результатами их работы, — уборщиц, мерчандайзеров и т. п.
Природа человеческая такова, что под бдительным оком начальника работники трудятся более-менее прилежно, но стоит им остаться без присмотра, и они начинают расслабляться. Работают вполсилы и пытаются облегчить себе жизнь разными другими способами.
В фильме «Небесные врата» служащий багажного отделения аэропорта учит новичка перекладывать багаж. «Когда камера смотрит на тебя, перекладывай чемоданы аккуратно, — говорит он, — а как только она отвернется — можешь их даже кидать…»
Если же вы регулярно проводите контрольные закупки, работники знают, что время от времени их работа проверяется. Знают, что каждый клиент, которого они сейчас обслуживают, может оказаться тем самым «тайным покупателем», чей отчет потом ляжет на стол директору. И это хоть немного, но заставляет персонал более тщательно выполнять свою работу. А чтобы мотивирующий эффект был сильнее, имеет смысл не только проводить контрольные закупки, но и устраивать по их результатам «разбор полетов» с персоналом.
Если вы работаете с постоянными клиентами, а не с эпизодическими, помимо тестирования своего бизнеса с помощью «засланных казачков» вы можете иногда похожим способом проверять своих клиентов на лояльность к вам.
Для этого нужно будет взять вашего сотрудника, лицо и голос которого клиентам незнакомы (а если такого человека не имеется — нанять кого-то со стороны) и придумать для него «легенду» — изобрести несуществующую фирму, конкурирующую с вами, придумать ее название, сочинить ответы на те вопросы, которые наверняка задаст клиент, при необходимости — напечатать визитные карточки этой самой несуществующей фирмы…
После этого можно будет поручить «подсадной утке» звонить вашим клиентам или посещать их с предложением воспользоваться услугами «его» фирмы, называя при этом цену чуть ниже вашей, — и смотреть на их реакцию, а также на то, какие вопросы ему будут задавать.
Если клиент будет твердо стоять на том, что у него уже есть поставщик (то бишь вы), которым клиент полностью доволен и менять его не собирается, — можете гордиться собой. Ну а если клиент заинтересовался предложением «подсадной утки», начал задавать вопросы, сравнивать возможного поставщика с вами — это может быть показателем того, что клиент вами недоволен.
Разумеется, это не единственная возможная причина — в конце концов, плох тот бизнесмен, которого не интересуют новые возможности. Однако вашему агенту стоит запомнить (а лучше — записать) те вопросы, которые ему зададут, — по этим вопросам вы сможете понять, чем именно недоволен ваш клиент, что именно важно для него в работе с поставщиком.
Таким образом вы сможете обнаружить своих нелояльных, готовых расстаться с вами клиентов прежде, чем это сделают ваши конкуренты.
Спустя некоторое время — достаточное для того, чтобы визит «засланного казачка» не связали с вами, — можно будет обратиться к тому же клиенту от собственного имени. И выяснить (например, с помощью того же «исследования удовлетворенности»), чем именно в сотрудничестве с вашей фирмой недоволен клиент. А после этого можно будет попробовать исправить дело — и восстановить лояльность клиента.
Как обычно, я хочу порекомендовать вам еще несколько книг для дополнительного чтения.
Во-первых, непременно прочитайте книгу Мюррея Рафела и Нейла Рафела «Как завоевать клиента» (СПб.: Питер, 1996). Авторы рассказывают о том, как фирма может привлечь покупателя и превратить его в постоянного клиента, и приводят множество примеров как из собственного опыта, так и из практики известных американских фирм. Многие из их советов можно с легкостью адаптировать для своего бизнеса.
Во-вторых, стоит прочитать книгу Харви Томпсона «Кто увел моего клиента» (М.: Вильямс, 2005). Книга посвящена тому, как фирма может удержать собственных клиентов и перехватить клиентов конкурента. Правда, автор писал книгу, ориентируясь скорее на крупные компании (сам он работал, например, с IBM) — но даже если ваша фирма невелика, в этой книге вы найдете немало ценных идей.
Следующей в списке стоит великолепная книга Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005). Владелец бизнеса, поднявший оборот своей фирмы до $250 млн в год, рассказывает о том, как наладить работу бизнеса, чтобы удовлетворенность клиентов была максимальной.
Далее, множество полезных советов и замечаний по поводу качественного обслуживания клиентов вы найдете в книгах Гарри Беквита «Продавая незримое» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2005) и «Четыре ключа к маркетингу услуг» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Даже если вы ведете бизнес не в сфере услуг — я все равно рекомендую вам прочитать эти книги.
Кроме того, советую вам найти книгу Пола Хокена «Я начинаю свое дело» (М.: Текст, 1999). Человек, создавший с нуля несколько успешных фирм, делится своим опытом и своими мыслями — в том числе и насчет того, как надо обслуживать клиентов.
И еще одна книга, которую стоит приобрести, — книга Майкла Гербера «Малый бизнес. От иллюзии к успеху» (М.: Олимп-Бизнес, 2005). Хотя книга посвящена другой теме, вы сможете найти в ней ряд дельных советов о том, как организовать стабильно качественную работу бизнеса, чтобы клиентам было приятно к вам возвращаться.
Наконец, как и в предыдущих главах, приглашаю вас заглянуть в секретный раздел на моем сайте, предназначенный только для читателей этой книги. Дополнительные материалы о том, как удерживать клиентов, вы найдете по адресу www.levitas.ru/book_key5/
Дополнение 1. Вводите стандарты, будьте предсказуемы
Одна из вещей, наиболее ненавистных клиентам — непредсказуемость в работе бизнеса. «Когда прибудет мастер?» — спрашивает клиент, и слышит в ответ: «В течение следующей недели…» В мастерской не готовы ответить на вопрос о том, сколько будет стоить ремонт, в магазине — о сроках поставки и т. п.
Слышали ли Вы историю о том, как американская сеть пиццерий «Domino's Pizza» молниеносно стала одним из лидеров в этом бизнесе? Причина была в их торговом предложении. Фирма обещала клиентам: «Вы получаете пиццу в течение получаса — или даром». И выполняла обещанное. Этого было достаточно, чтобы быстро захватить и надёжно удержать изрядную долю рынка в США.
