Центральный контрагент мог открыть собственный счет для расчетов на каждом рынке, но это был бы долгий процесс с высокими операционными рисками. Нам потребовались бы люди, которые знали бы, как организовать центральный депозитарий на каждом из этих рынков и как им оперировать, разбирались бы в системе подчинения, правилах работы, процессе обработки, корпоративных отношениях и так далее. Ни один центральный контрагент не смог бы обслуживать многосторонние трейдинговые платформы сразу на множестве рынков, как предусматривал проект Turquoise, не прибегая к посредничеству третьей стороны и не делегируя часть бизнеса тем, кто знаком с местными рынками17.
Поскольку EuroCCP всецело полагался на головной отдел в Нью-Йорке, в лондонском офисе штат был небольшой, человек 15–20. Эти люди занимались в основном управлением рисками. Чен поясняла:
Управление рисками должно быть локальным и находиться в той же временной зоне, чтобы люди успевали отреагировать. Мы отслеживаем поступление маржи и сразу вмешиваемся, если приходится закрывать позиции участника, не выполнившего свои обязательства. Также важно обеспечить связь местных регулирующих органов с местными же менеджерами по рискам.
В конце марта 2008 года EuroCCP получила лицензию UK FSA в качестве Признанной клиринговой палаты (RCH). По закону Великобритании это позволяло компании проводить клиринг контрактов, оформленных на многосторонних трейдинговых платформах. В следующем месяце центральный контрагент поставил свою подпись под европейским Кодексом деловой этики в сфере клиринга и расчетов.
Амбиции EuroCCP отнюдь не ограничивались отношениями с Turquoise. Чен ставила себе целью сделать EuroCCP «предпочтительным центральным контрагентом сперва для многосторонних трейдинговых платформ, а потом и для национальных рынков». Предлагая клиринг также и другим многосторонним трейдинговым платформам помимо Turquoise, EuroCCP получала возможность проводить неттинг одних и тех же акций на разных платформах и таким образом сократить расходы участников клиринга.
Таковы были надежды и ожидания, а на самом деле EuroCCP вовсе не вышел победителем в конкурентной борьбе за клиринг для многосторонних платформ. Проект Turquoise все время задерживался; шутники в Сити уже обыгрывали созвучие Turquoise – Tortoise, «черепаха». К тому времени, когда при поддержке EuroCCP проект Turquoise заработал-таки в августе 2008 года, его уже успели опередить на этом поле.
В 2007 году бельгийско-голландский банк Fortis, издавна занимавшийся клирингом, создал Европейскую систему многостороннего клиринга (EMCF) и предложил ее в качестве центрального контрагента для многосторонних платформ и других бирж ценных бумаг. 30 марта 2007 года EMCF начала осуществлять клиринг пяти голландских и пяти бельгийских видов акций, торгуемых на Chi-X – новой многосторонней трейдинговой платформе, специализирующейся на недорогих и высокоскоростных услугах для алгоритмического трейдинга.
С такого незначительного начала Chi-X, принадлежавшая в основном Instinet Europe и пользовавшаяся поддержкой инвестиционных банков и хедж-фондов, начала очень быстро расти. Через полгода она предоставляла платформу для трейдинга британских и французских голубых фишек, а через год охватила десять, а то и более процентов наиболее ликвидного европейского рынка. Клиринговый бизнес EMCF тоже быстро рос, одновременно с ростом оборотов Chi-X: все новые многосторонние трейдинговые платформы обращались к услугам этого центрального контрагента.
17.4. ICE, LIFFE, Rainbow и LSE
Через двенадцать дней после сделанного в апреле 2007 года объявления о том, что контракт с Turquoise достался EuroCCP, ICE поделилась собственными планами создать новый лондонский филиал – ICE Clear Europe – и проводить там клиринг своих внебиржевых деривативов и энергетических фьючерсов, торгуемых на лондонской бирже ICE.
Для ICE Clear Europe был запрошен статус RCH. Так рынку дали понять, что корпоративная стратегия ICE на годы вперед подразумевает серьезное укрепление ее клиринговых ресурсов.
План ICE Clear Europe подразумевал передачу ей открытых позиций по контрактам ICE со счетов LCH.Clearnet. Лондонскому контрагенту предстояло потерять плату за услуги в размере – по оценкам CCP – 50 млн долл. за 2006 год. Это был серьезный удар по бизнесу LCH.Clearnet, которая занималась управлением рисками нескольких бирж и за счет экономии масштаба могла сократить маржу и гарантийный фонд на случай дефолта.
Прецедентов, которые могли бы подсказать, насколько осуществимы планы ICE, практически не имелось. Кое-какие уроки можно было извлечь из перевода открытых позиций CBOT от BOTCC в клиринговый отдел CME в 2003–2004 годах, хотя в том случае, для США уникальном, большую роль сыграл регулирующий орган – CFTC.
Успех или провал лондонской авантюры ICE всецело зависел от того, захотят ли клиенты ICE Futures, бывшей IPE, передать контракты новой, еще не опробованной клиринговой палате. ICE Clear Europe требовалось также получить одобрение британской FSA, а поскольку она добивалась статуса RCH – еще и одобрение Управления по добросовестной торговле (OFT).
Пятнадцать месяцев ушло на перестройку отношений между ICE и LCH.Clearnet. ICE пересматривала свой клиринговый контракт в ходе слияния 2003 года, результатом которого стало появление LCH.Clearnet Group, и достигнутое соглашение защищало открытые позиции ICE. Теперь биржа известила LCH.Clearnet, что перестает пользоваться ее услугами с 18 июля 2008 года и с того же дня прекратит передавать в клиринговую палату данные о своих сделках.
Поначалу пользователи противились новшеству, в особенности потому, что опасались повышения тарифов. Кроме того, ICE лишала их выбора места клиринга. Однако с помощью американских менеджеров, пришедших на выручку местной команде, ICE начала активно бороться за поддержку пользователей и регулирующих органов, стараясь убедить их в том, что ей хватит технических и человеческих ресурсов для проведения клиринга в Лондоне.
Компания решила внести собственных 100 млн долл. в гарантийный фонд, поскольку «повышение ставок» должно было обострить внимание управляющих рисками, а также привлечь клиентов, которым приходилось делать большие взносы для капитализации нового фонда. Пошли в ход и «приманки» для первых пользователей, которые обратятся в ICE Clear Europe, в том числе «программа для членов-основателей», согласно которой наиболее лояльные пользователи получали вплоть до конца 2010 года 10 % доходов клиринговой палаты.
LCH.Clearnet тоже не складывала оружие. В марте 2008-го она подписала договор с NYMEX, соперницей ICE Futures: NYMEX отдавала LCH.Clearnet на клиринг новый ассортимент внебиржевых и биржевых фьючерсов, чтобы перебить клиентов у ICE Futures18.
Высказанные в июле 2008 года предложения ICE Futures передать ей контракты и открытые позиции вызывали у LCH.Clearnet также и опасения, связанные с системными рисками. В особенности пугало то, что по плану передача контрактов в выходные после пятницы 18 июля предусматривала также перевод версии программного обеспечения TRS/CPS, с помощью которого LCH.Clearnet проводила клиринг ICE, и не оставалось возможности «откатить» эту операцию или сохранить за LCH.Clearnet ресурс для клиринга контрактов ICE на случай, если все же возникнут проблемы.
Но к началу июля 2008 года Пол Сванн, прежде управляющий LCH.Clearnet, а годом ранее назначенный главным управляющим ICE Clear Europe, добился поддержки от 44 компаний, которые торговали на ICE Futures и проводили клиринг контрактов через LCH.Clearnet. ICE и LCH.Clearnet начали переговоры, преодолевая трудности, связанные с передачей контрактов. Стало ясно, что к 18–20 июля передать все контракты не удастся, и были назначены более реалистичные сроки – выходные 13–14 сентября.
Успеху ICE способствовало несколько факторов. Проект ICE Clear Europe в апреле 2008 года одобрило Управление по добросовестной торговле, полагая, что появление новой клиринговой палаты не окажет отрицательного влияния на конкуренцию среди бирж. Напротив, OFT предположило, что конкуренция «даже усилится»19.
В мае было получено одобрение и от FSA. Несмотря на постоянные протесты руководства LCH.Clearnet, Управление по финансовому регулированию и надзору не согласилось с тревогами этой компании насчет системных рисков, сопутствующих передаче контрактов ICE.
Годом позже системные риски начнут беспокоить политиков всего мира, но ICE подала заявку в том промежутке между двумя эпохами, когда регулирующие органы в не меньшей мере заботились о поддержании конкуренции, чем об устранении рисков.
Борьбу Тапкера и Лиддела против ICE затрудняли промахи прежнего руководства. ICE апеллировала к пользователям: ее собственный центральный контрагент обработает больше контрактов и быстрее. Напоминала о том, что NYMEX, именно потому что она располагала собственным центральным контрагентом, успела провести вчетверо больше контрактов, чем ICE за те четыре года, что нью-йоркская биржа предлагает аналогичные продукты.
