Теперь я перепрыгну к несколько иной теме (надеюсь, что не слишком резко) и предположу, что по оборачиваемости портфелей большинства фондов можно примерно судить об их периоде оценки. Высокая оборачиваемость портфеля обусловлена концентрацией на относительно краткосрочных прибылях, тогда как низкая оборачиваемость предполагает готовность не торопиться с оценкой результатов. Во многих успешных фондах (и компаниях) период оценки устанавливается в рамках инвестиционной политики. И в конечном итоге, как говорит Уоррен Баффетт, вы получаете тех акционеров, которых заслуживаете.
Теперь обратимся к опытным данным, показывающим взаимосвязь между оборачиваемостью портфеля и его доходностью. Разделим взаимные фонды на четыре группы, согласно оборачиваемости их портфелей. Данные определенно указывают на то, что фонды с низкой оборачиваемостью портфелей (что подразумевает двухлетние и более продолжительные периоды держания акций) показывают более высокую доходность за периоды трех, пяти, 10 и 15 лет (см. приложение 8.2).
Эту разницу в доходности можно было бы приписать более низким издержкам, – что само по себе является весомой причиной сократить оборачиваемость многих портфелей, – однако операционные издержки составляют только порядка одной трети от всех расходов взаимного фонда.
Несмотря на то что факты свидетельствуют в пользу стратегии «купить и держать», средний взаимный фонд с активным управлением имеет годовую оборачиваемость портфеля на уровне 90 %. Почему так происходит? Во-первых, эффективный фондовый рынок требует разнообразия инвесторов – с разными стилями инвестирования и инвестиционными горизонтами. Не каждый может или должен быть долгосрочным инвестором. В неправильном понимании разнообразия состоит основная ошибка теории «Доу 36 000», которая утверждает, что, если все инвесторы начнут ориентироваться на длительные временны́е горизонты, рисковая премия по акциям исчезнет и рынок испытает разовый рост9. Изменение состава инвесторов изменит природу самого рынка. Если бы вдруг все инвесторы стали долгосрочными, рынок стал бы менее разнообразным – и потому менее эффективным, чем сегодня.
Вторая и гораздо более глубокая причина высокой оборачиваемости – интересы агентов (управляющих фондами). Исследования показывают, что на длинных дистанциях портфель акций, торгующихся ниже ожидаемой ценности, будет иметь доходность выше рыночной (с поправкой на риск). Однако из-за чрезмерного акцента на результате в ущерб процессу у большинства институциональных инвесторов временны́е горизонты существенно короче тех, которые требуются и окупаются инвестиционной стратегией.
Управляющие портфелями, которые обеспечивают доходность ниже рыночной, рискуют столкнуться с оттоком активов из фонда и в конечном итоге могут лишиться рабочего места10. Поэтому их естественная реакция – свести к минимуму погрешность отслеживания базового индекса. Многие управляющие портфелями не купят спорную акцию, которая, по их мнению, обещает привлекательную доходность при трехлетнем периоде держания, но чье поведение в трехмесячном интервале они предсказать не могут. Отчасти это объясняет острые реакции, наблюдаемые на рынках, и в очередной раз свидетельствует о том, что близорукое неприятие убытка вполне может обернуться неэффективностью.
Графики вместо тысячи слов
В приложениях 8.3–8.6 приведено несколько графиков, разработанных инвестиционным мудрецом Уильямом Бернстайном, чтобы в количественной форме проиллюстрировать ключевые положения концепции близорукого неприятия убытка11.
Приложение 8.3 показывает отношение между риском и вознаграждением. Поскольку риск (измеряемый как стандартное отклонение) растет во времени по закону квадратного корня (с замедлением), а вознаграждение (доходность) растет линейно (т. е. быстрее), то в определенный момент мы видим точку перегиба в компромиссе между риском и вознаграждением. Обратите внимание на то, что все графики построены в логарифмическом масштабе.
На эту закономерность можно взглянуть и под другим углом – в приложении 8.4. представлен график соотношения между риском и вознаграждением (стандартное отклонение, деленное на доходность).
Теперь посмотрим на вероятность положительного исхода. С учетом предполагаемых статистических свойств приложение 8.5 показывает, как с течением времени увеличивается вероятность того, что инвестиция принесет доход. Если инвесторы используют в качестве системы отсчета соотношение своих прибылей и убытков с ценой покупки, то этот график покажет им зависимость между временем и вероятностью испытать неприятные чувства в связи с убытком.
Опираясь на вероятности из приложения 8.5 и исходя из того, что негативное влияние убытка в два раза сильнее, чем позитивное влияние прибыли того же размера, мы можем построить график простой функции полезности (приложение 8.6). Масштаб графика – от –2,0 (вероятность убытка 100 % × 2) до 1,0 (вероятность прибыли 100 %).
Глава 9
Вся правда о верхушке
Оценка менеджмента и инвестиционный процесс
На годовом собрании акционеров меня неизменно спрашивают: «Что будет с компанией, если вы вдруг попадете под колеса грузовика?» Я рад, что пока вопрос задается в такой форме. Возможно, в скором времени у меня будут спрашивать: «Что будет с компанией, если вы не попадете под колеса грузовика?»
Уоррен Баффетт. Ежегодное послание акционерам Berkshire Hathaway, 1993 г.1Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители пятого уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Джим Коллинз. От хорошего к великому2«Важна ли оценка менеджмента в инвестиционном процессе?» – этот вопрос я часто слышу от своих клиентов и студентов.
Ответ, хотя и с определенными оговорками, но настоятельное «да». Я рекомендую подвергнуть внимательной оценке три ключевых аспекта: лидерские качества, стимулы и умение размещать капитал. При этом не претендую на глубокое и всестороннее изучение данного вопроса в рамках своей книги – на то имеется масса литературы. А ставлю перед собой более скромную цель: привлечь внимание к этой чрезвычайно важной, но зачастую игнорируемой области.
Когда оценка менеджмента не нужна? Понимание мотивов руководства не столь актуально для краткосрочных инвесторов – точнее, спекулянтов, которые ориентированы на короткие периоды держания акций. В краткосрочных интервалах цены акций реагируют на конкретные события и причуды рынка. Однако в долгосрочной перспективе действия и решения руководства накладывают глубокий отпечаток на результаты деятельности компании и, следовательно, влияют на цену ее акций.
Не заблуждайтесь. У генеральных директоров непростая работа, особенно в сегодняшних условиях. По данным последних исследований, вынужденная текучесть кадров среди генеральных директоров резко выросла в 2006 г. по сравнению с предыдущим десятилетием. И эта тенденция не ограничивается Соединенными Штатами – исследователи обнаружили аналогичные и даже еще более резко выраженные тенденции в Европе и Азии3.
Так что же представляет собой дружественная к акционерам руководящая команда? В следующем разделе я изложу несколько своих мыслей на эту тему.
Что это такое, определить очень сложно и еще сложнее оценить. Но я выделяю три ключевые характеристики топ-менеджера, которые, взятые вместе, могут служить разумными критериями для оценки лидерских качеств: стремление учиться, умение учить и самосознание.
Постоянное стремление учиться присуще хорошему лидеру. С одной стороны, это подразумевает интеллектуальное любопытство – желание постоянно создавать новые ментальные модели, которые могут помочь при принятии решений. Хороший топ-менеджер способен воспринимать и взвешивать противоречивые идеи и информацию, обладает вероятностным мышлением. С некоторым колебанием добавлю, что это характерно для академического склада ума. Мне нравятся генеральные директора, которые читают и думают4.
Другая крайне важная черта стремления учиться – искреннее желание понять, что происходит в организации и умение смотреть фактам в лицо. Единственный способ понять, что происходит в вашей организации, – выходить из кабинета, встречаться с сотрудниками и клиентами, задавать вопросы и выслушивать ответы. Практически во всех организациях «на передовой» – «в траншеях», где сотрудники решают повседневные вопросы, – информации гораздо больше, чем «в тылу». Генеральные директора, окружающие себя менеджерами, которые предпочитают сглаживать углы в ущерб правде, редко принимают хорошие решения.
