Банкротство АССС привлекло внимание средств массовой информации после того, как начались запутанные тяжбы между продавцами акций, игравшими на понижение по инициативе клиента Adler Coleman, и доверенным лицом Корпорации по защите инвесторов в ценные бумаги, то есть финансируемого индустрией агентства, которое страховало клиентские счета у брокеров. Банкротство корпорации также стало важным уроком для NSCC. Этот случай свидетельствовал о необходимости более эффективного контроля над ведущими брокерами-корреспондентами, которые работали с участниками центрального контрагента, и о том, что клиринговому фонду центрального контрагента требуется дополнительный залог, когда такие маркет-мейкеры наращивают доминирующие позиции в неликвидных ценных бумагах.
По мере развития NSCC и DTC сферы их деятельности стали пересекаться. Разграничительная линия между ними всегда была нечеткой, отчасти оттого, что образованы они были в 1970-е годы, когда функции клиринговых палат и системы расчетов по ценным бумагам были размытыми. Вехой на пути к интеграции стало создание ими совместного предприятия – Международной корпорации по депозитарным и клиринговым услугам (IDCC), специально для решения проблемных вопросов международных расчетов.
Переговоры об объединении начались летом 1998 года. Девять месяцев спустя правления обеих компаний одобрили слияние. 4 ноября 1999 года была создана Депозитарная трастовая и клиринговая корпорация (DTCC) для вертикальной интеграции клиринговой и расчетной инфраструктуры ценных бумаг в США. Однако получившаяся в результате организация не была полностью вертикально интегрированной структурой. DTCC была управляемой пользователями регулируемой монополией, работающей по себестоимости. Она оказывала услуги растущему числу рынков, многие из которых конкурировали друг с другом.
К моменту объединения NSCC обрабатывала практически все акции и облигации, выставляемые на торги в США, гарантируя расчеты по всем транзакциям сделок, введенным и подтвержденным в ее системе. Она оказывала услуги более чем 2000 брокеров, дилеров, банков, взаимных фондов, страховых компаний и других посредников. Она обрабатывала более 950 млн акций, облигаций, сделок инвестиционных компаний и взаимных фондов общей стоимостью 45 трлн долл. Система постоянных нетто-расчетов NSCC–CNS проводила неттинг позиций на 94 % от данной суммы, уменьшая стоимость ценных бумаг, по которым требовались расчеты, на 42,6 трлн долл.
DTC в то время обрабатывала более 164 млн регистраций смены владельцев ценных бумаг, хранила ценные бумаги общей стоимостью более 20 трлн долл. Ей также вменялась в обязанность ежегодная обработка выплат дивидендов, процентов и других платежей на сумму более 1 трлн долл.
DTCC взимала, как считалось, рекордно низкие комиссионные, а также обещала ускорить внедрение новых продуктов, услуг и технологий для своих пользователей. Она заявляла, что интеграция будет способствовать согласованию клиринговых и расчетных процессов и движению отрасли к заветной цели в сфере клиринга и расчетов – к системе «Т+1». Объединенная группа также пообещала попробовать свои силы на международном уровне, став «настоящим конкурентом в глобальном масштабе»12.
Многие пользователи в Европе с завистью восприняли появление DTCC. Торговые площадки США в то время, как правило, уступали системам электронных торгов, принятым в Европе в 1990-е годы. Следовательно, росло убеждение в том, что низкобюджетная интегрированная посттрейдинговая инфраструктура дала американской индустрии ценных бумаг сравнительное преимущество перед раздробленными европейскими конкурентами.
DTCC была гигантом среди других поставщиков услуг инфраструктуры по всему миру. Уже поэтому ее появление заставило призадуматься деятелей этой индустрии в Европе и органы регулирования центральных контрагентов, оказывающих услуги клиринга через национальные границы. Эти размышления приняли новый оборот с утверждением единой европейской валюты, тем более что присутствие DTCC за пределами США становилось все более ощутимым.
Но хотя модель DTCC, сочетавшая центрального контрагента и центральный депозитарий в одной холдинговой компании, имела свои преимущества, было очевидно, что ее невозможно взять и перенести в ЕС, где еще предстояло преодолеть культурные, правовые и финансовые барьеры между государствами-членами, а также корыстные интересы участников индустрии, прежде чем единый рынок стал бы реальностью.
Рыночные силы породили DTCC в ответ на принципиальные законодательные акты Конгресса США, которые в 1970-е годы побудили SEC содействовать объединению рынка для трейдинга и клиринга американских акций и расчетов по ним. Несмотря на то что SEC настойчиво добивалась интеграции, NSCC и DTC понадобилось 20 лет, чтобы стать полноценными поставщиками инфраструктурных услуг на национальном уровне, прежде чем они в итоге объединились.
Обе американские компании подвергались критике. Европейские поставщики инфраструктуры указывали, что статус монополии замедлил модернизацию составных частей DTCC и привел к их технологическому отставанию. Система расчетов CNS, в которой осуществлялся неттинг всех облигаций, требовавших расчетов, работала на основе технологии 1970-х годов.
Под аккомпанемент этих недовольных голосов Джил Консидайн в 1999 году заняла пост CEO и председателя DTCC. Бывший президент Нью-Йоркской клиринговой палаты, банковской клиринговой палаты и оператора системы электронных межбанковских расчетов (CHIPS), Консидайн использовала в своей двойной должности на DTCC также и научную подготовку (она получила образование биохимика и поначалу занималась исследованиями ДНК), и 30-летний опыт работы в банковской сфере, в том числе на руководящих должностях в управлении и регулировании финансового сектора с 1985 года13.
Открытая для предложений, но при необходимости непреклонная, Консидайн была убеждена, что DTCC должна идти в ногу с новыми технологиями финансовых рынков. Это означало «учитывать тенденцию к ускорению, в том числе демографические изменения, консолидацию индустрии, инновационные технологии и влияние глобализации»14. Она вела войну с самодовольством и безынициативностью, укрепляла порядок и дисциплину во имя высоких стандартов качества и повышения эффективности работы всей организации. В 2001 году она добавила к своим обязанностям должность менеджера по качеству услуг, чтобы показать важность этого подразделения.
Объединение DTC и NSCC предшествовало дальнейшей консолидации и расширению. Под руководством Консидайн DTCC превратилась в поразительно шустрого гиганта.
В течение 2001 года Клиринговая корпорация по государственным ценным бумагам (GSCC), Клиринговая корпорация по операциям с ценными бумагами, обеспеченными пулом ипотек (MBSCC), и Клиринговая корпорация Товарной биржи (BOTCC) – ассоциированные с DTCC клиринговые компании, работавшие с государственными облигациями, ценными бумагами с ипотечным покрытием и новым рынком государственных долгов других стран, – полностью перешли в собственность DTCC. Консолидация, в результате которой три дочерние компании с января 2002 года стали работать под единым управлением с интегрированной структурой, привела к повышению эффективности и экономии для пользователей. В следующем году GSCC и MBSCC объединились, образовав Клиринговую корпорацию по ценным бумагам с фиксированным доходом (FICC) и укрепив под эгидой DTCC взаимодействие на этом рынке. Как будет рассказано в части IV, DTCC вышла на новые рынки, предоставляя услуги быстрорастущему рынку внебиржевых деривативов, и учредила центрального контрагента в Европе.
DTCC работала по себестоимости и каждый год возвращала своим пользователям значительную часть доходов в виде компенсационных выплат, скидок и процентов15. NSCC отличалась самыми низкими в мире сборами за клиринг акций16.
В марте 2006 года группа предприняла шаги к тому, чтобы стать организацией, в большей степени принадлежащей пользователям и управляемой ими. Обыкновенные акции DTCC были распределены среди пользователей в количестве, пропорциональном объемам пользования ее услугами. Это означало «значительное сокращение доли собственности» трех бирж, основавших DTC и NSCC, которые до тех держали около 35 % обыкновенных акций DTCC17.
Хотя управление и бизнес-модель DTCC соответствовали реалиям ХХ века, а многие клиринговые палаты на других рынках тем временем преобразовывались из взаимных фондов в акционерные общества и нацеливались на прибыль, преобразования группы под руководством Консидайн тоже были достаточно глубокими. Ричард Бейлз в Financial Times писал, что менеджеры сравнивали этот процесс с «обучением гориллы танцевать чечетку»18.
