Это, вероятно, наиболее радикальное требование, выполнение которого необходимо для успешного проектирования, причем такое, которое требует наибольшей культурной адаптации. Позже в этой главе мы обсудим культурные вопросы более подробно. А сейчас рассмотрим пример компании, успешно включившей проектирование в процесс разработки.
Пример налаженного проекта
Моя студия проектирования недавно завершила работу над одним из самых успешных проектов. Клиент – небольшая компания Sun Healthcare Systems, Inc., создающая программное обеспечение для управления всевозможными аспектами работы учреждений системы здравоохранения.
На первых встречах я старательно объяснял заказчику важность персонажей и рассказывал о том, какую роль мы им отводим в процессе проектирования. К нашему большому удовольствию и удивлению, команда SHS восприняла эту концепцию очень благосклонно. На первое проектное совещание они принесли собственный набор из десятка уже определенных персонажей. Нам все же пришлось потратить время на изучение предметной области, чтобы проверить качество персонажей и доработать их, зато полностью исчезла необходимость убеждать разработчиков и маркетологов в применимости персонажей, как инструмента.
Бизнес SHS приводит эту компанию к тому, что Мишель Борк (Мiсhеl Воurque) из компании Clinidata, расположенной в Монреале, называет «Клиническим водоворотом». Кабинеты врачей попали в число первых объектов компьютеризации в малом бизнесе, однако преобразованию поддалась лишь финансовая часть. Та же сторона, где врач взаимодействует с пациентом, упрямо сопротивлялась пришествию цифровой эры, и остается одним из последних бастионов некомпьютеризованного мира.
Усилия SHS в основном направлены на администрирование, но существенная часть задач оказывается прямо в этом водовороте. Мы участвовали в небольших проектах других компаний, работающих в этой области, но в самом центре водоворота мы еще не были. Возможность работать над столь серьезным и сложным проектом нас сильно воодушевила.
Воодушевились и в компании SHS, но для начала сообщили нам, что масштабы бизнеса настолько велики, что компания сомневается в нашей способности эти масштабы осилить. SHS считала, что ее бизнес просто слишком велик и сложен для понимания. Для нас это был вызов, и мы приняли его с готовностью.
Проект был большой. Мы выделили пять ключевых персонажей. Ни в одном из прошлых проектов не бывало больше трех. Поначалу мы с подозрением отнеслись к такому числу, однако, пересмотрев результаты, поняли, что SHS действительно пытается охватить огромный сегмент рынка здравоохранения. Разумеется, создание программного обеспечения сразу для пяти ключевых персонажей – слишком крупный проект. В SHS это поняли, поэтому продукт проектировался и создавался поэтапно, по одному персонажу на этап.
Дэвид Вест (David West), вице-президент по разработке и наш связной в SHS, помимо прочего снискал доверие и уважение других сотрудников этой растущей организации. Маркетологи знают, что он действует в их интересах. Знают это и программисты. Знают, что он суров, но справедлив. Он подобен камню в бурлящих водах разработки. Он верен процессу проектирования, и другие разработчики стали доверять нашей работе, воспринимать ее всерьез, как спецификацию.
Когда SHS вступила в контакт с Соорег Interaction Design, ее отдел разработки программ был организован в соответствии с уже имевшимся программным продуктом. А продукт имел два модуля – клинический и финансовый.
Проведя исследование и разработав персонажи, мы быстро поняли, почему существующая система не способна удовлетворить медиков. Если даже не учитывать серьезные проблемы взаимодействия, деление между информационными подсистемами (клинической и финансовой) было надуманным. Это порождало лишнюю бумажную работу, которую пользователь был вынужден выполнять, чтобы обойти недостатки системы обработки данных. Каждый пользователь обитал на собственном островке данных, поскольку два модуля системы не были взаимосвязаны.
Мы рекомендовали создать объединенную медицинскую карту пациента, содержащую как клиническую, так и финансовую информацию для консолидированной базы данных, а также модульный пользовательский интерфейс, позволяющий каждому персонажу получать доступ к информации, необходимой для решения ее задач. В результате SHS перепроектировала базу данных, лежащую в основе продукта. И что примечательно, реорганизовала сотрудников отдела разработки в соответствии с этой новой архитектурой! Разработчики сформировали две новые группы. Одна из них работала с архитектурой медицинской карты и базой данных, а вторая – с интерфейсами персонажей. Все дальнейшие программные спецификации и документы в SHS будут содержать имена персонажей для четкого определения функций.
Программисты SHS поступили мудро, откладывая программирование до завершения работ по проектированию. Дэвид и команда SHS хорошо понимали, что простой программистов обходится недешево, но гораздо дороже обходится заливка бетонной смеси программного кода не там, где требуется.
Программисты работали над логикой базы данных, не затрагивающей взаимодействие с пользователем. Кроме того, они разбили проект на несколько фаз, среди которых был и перевод существующей версии продукта на более высокий уровень. Таким образом, программистам было чем заняться, и конфликтов с долгосрочными стратегическими планами не возникало.
Для того, чтобы гладко синхронизировать нашу работу с работой программистов, мы разделили процесс на несколько крупных частей.
Мы договорились, что на начальном этапе проектирования будем уделять внимание лишь двум персонажам из пяти ключевых, а к трем остальным вернемся позже. Опять же, это позволило вести проектирование в опережающем темпе, и в то же время разработчики не сидели без дела.
Осознанное проектирование взаимодействия
В большинстве компаний проектирование основного продукта или услуги считается важнейшим умением. В мире высокотехнологических продуктов, основанных на программном обеспечении, считается (и ошибочно), что проектирование продукта находится в компетенции инженерного персонала. В действительности акт творения состоит из двух частей: проектирования и программирования. Готовность разрешить проектировщикам взаимодействия работать с важнейшим элементом бизнеса наряду с инженерами требует значительных культурных перемен.
В любой компании, независимо от ее специализации, сотрудники знают, что имеют определенные обязанности. Так, в компании, производящей катушки для динамиков, руководитель производства знает, что хотя его задача заключается в покупке лучшего сырья по наинизшей цене, он не сможет подписать контракт с поставщиком, пока не получит одобрение совета компании. Руководитель производства не очень разбирается в юридических вопросах контрактного дела, однако знает, что не стоит создавать трудности своей компании, пренебрегая советом профессионалов в области контрактов и сделок. Даже не разбираясь в контрактном деле, точнее, как раз поэтому, руководитель знает, что необходимо привлечь юриста.
Приемщик в грузовом доке, обладая самым низким рангом, знает, что уполномочен расписываться лишь за грузы, доставка которых уже оговорена, но не уполномочен расписываться за иные.
Основатель и президент компании, выпускающей катушки, также вполне осознает необходимость участия юристов на всех уровнях. Он не имеет профильного юридического образования, а потому советуется с помощником, прежде чем подписывать какие-либо документы.
Ни один из этих людей не обладает специальными знаниями в области юриспруденции, но каждый полностью осознает важность участия юриста. Никто в компании ничего не подпишет, пока юристы не подтвердят, что это можно сделать. Сама по себе компания осознает необходимость в таком присмотре и даже, временами, вмешательстве.
Такое осознание, распространяющееся на всю компанию, верно и для других областей.
Когда катушечной компании потребовалось новое производственное здание, она наняла стороннего профессионала, архитектора. Руководитель производства и президент хорошо разбираются в особенностях производственных мощностей, однако знают, что их понимание нюансов конвейерной работы и строительства зданий поверхностно. Никому в этой компании и в голову не придет расширять производство, не посоветовавшись сначала с архитектором. Архитектор переводит потребности пользователей в термины, понятные строителям.
То же верно и для рекламы. Руководитель отдела маркетинга не будет просить рабочего описать выгоды продукта для брошюры или для профильного отраслевого журнала. Каждый в компании, независимо от опыта, понимает, что реклама – дело профессионалов, и что специалисты по рекламе могут обеспечить компании отличный пиар. Разумеется, эти специалисты могут быть сотрудниками компании, как могут быть и наняты в рекламном агентстве. Оба варианта хороши.
