Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 165

• Роль в компании Роль в компании не означает официального титула. CEO может теоретически получить меньше, чем ведущий разработчик, который один в состоянии поднять разработку всего продукта и от которого зависит судьба компании. Здесь надо понимать, что роли в компании изначально могут включать в себя принципиально разную нагрузку, ответственность и влияние на успех компании.

Очень важно понимать, что valuation компании растёт со временем её продвижения, поэтому софаундер, влившийся в фирму позже, получит долю меньше при одинаковом вкладе своего времени и других ресурсов. Особенно это касается тех, кто уже получает зарплату или приходит непосредственно перед инвестицией.

Get incentive right

Услышав этот термин на специальной лекции нашей программы MBA, я был удивлён, почему этому, казалось бы, простому вопросу посвящают столько времени. Только самостоятельно пройдя многие ошибки на собственном опыте в предыдущих компаниях, начинаешь понимать, как важна правильная система поощрений.

Для людей, пришедших в компанию сравнительно поздно, можно предложить вариант, когда доля будет увеличиваться в соответствии с выполнением (или даже перевыполнением!) заранее оговоренного плана. Закончил продукт на два месяца раньше срока, привёл сотню платящих клиентов – получи ещё существенный бонус в виде акций или опционов компании. Такая система будет понятна старым софаундерам и станет неплохим мотивационным фактором для новых.

Устные обязательства неэффективны

Слышали ли вы истории о «добрых и хороших» фаундерах, которых страшно обманули нечистые на руку компаньоны? Таких историй могло бы быть гораздо меньше, если бы все официальные отношения были зарегистрированы у адвоката. При этом я уверен, что в мире стартапов количество «компаньонов-злодеев» мизерное. Конфликты возникают в ситуации, когда вещи чётко не оговорены и не прописаны, а каждая из сторон искренне считает себя правой. При подписанном договоре основателей (Founders’ Agreement) многие спорные вопросы никогда и не появятся только потому, что уже трудно спорить с тем, что сам подписал. Конечно, общечеловеские отношения играют здесь ключевую роль, но именно подписанный договор позволяет им сохраниться и даже стать лучше.

Что должно быть в договоре? Смело вставляйте все детали, которые только можно проговорить. Отдельно стоит отметить такие понятия, как Vesting (вестинг, букв. — наделение правами), IP rights, (права на ИС), Non-Competition (договор о неконкуренции), права и обязанности каждого.

Вестинг оговаривает условия получения доли в компании, как правило, «размазывая» права получения акционером его доли на срок от 2-х до 4-х лет, не позволяя фаундеру уйти со своей долей из компании, не проработав и нескольких месяцев. В любом случае первый инвестор всегда захочет заново запустить этот механизм.

Важно, чтобы вся интеллектуальная собственность, произведённая и изобретённая в процессе работы стартапа, принадлежала стартапу. Это снимет все вопросы у инвесторов и предотвратит ненужные споры между софаундерами в случае конфликта.

Договор о неконкуренции нужен для того, чтобы в случае ухода ключевых работников у стартапа не возник бы конкурент на пустом месте. Если бывшие работники Google так и не смогли составить конкуренцию своей бывшей компании, то для маленького стартапа такие события могут поставить крест на дальнейшем развитии.

Ну а параграф «прав и обязанностей» должен содержать в себе как минимум часы работы и чёткое определение должностей.

Ну а как же быть, если не сошлись и надо расставаться? Во-первых, не надо переживать – вы попали в те самые пресловутые 40 прцоентов — shit happens. Но ведь и расстаться тоже можно по-человечески, даже сохранив при этом дружеские отношения. Наличие грамотно составленного договора учредителей решает огромное количество проблем при расставании. Если компанию оставляет софаундер, чья должность не является ключевой, то он, как правило, получает часть своей доли (решается в процессе переговоров) и обязуется не мешать дальнейшему развитию компании. Если же спор возникает между равноценными партнёрами, то здесь часто срабатывает механизм BMBY (buy me buy you). То есть каждый предлагает другому партнёру откуп, и кто-то в итоге соглашается. Очень важно при расставании не примешивать личные обиды (легко сказать!) и понимать, что, вынося сор из избы, рискуешь тем, что компания просто перестанет существовать.Развод и девичья фамилия

К оглавлению

Опубликовано 18 марта 2013

В последние годы в российских вузах стали появляться специальности с эпитетом «инновационный», среди которых самой распространённой является «инновационный менеджмент».

На мой взгляд, эта ситуация вполне напоминает то, что мы наблюдали в 90-х, когда было очень модно слово «менеджер» и в итоге в России существовали сотни тысяч менеджеров, не нашедших работу и вместе с тем плохо подготовленных. То же самое в своё время было с юристами, экономистами… И главное, в эти периоды рынку и фирмам реально не хватало качественных работников – этих самых менеджеров, юристов и экономистов.

Сегодня рынку нужны управленцы инновациями (в связи с курсом на инновации всей экономики), но качественных кадров нет. Я бы сказал, что инновационные менеджеры в принципе нужны компаниям, но ни одна из них не заявляет в такой формулировке, как «нам нужен инновационный менеджер». Более того, мы ежемесячно осуществляем мониторинг состояния рынка труда и видим, что даже по поиску «менеджер проекта» вакансий, предполагающих обязанности инновационного менеджера, найти не удаётся. Если мы забиваем в строку поиска «менеджер проекта» на портале, скажем, HeadHunter, на экране появляется большое число предложений по трудоустройству… в один из строительных проектов. Слова «инновации», «НИОКР» в полученных в результате поиска описаниях потенциальных мест работы вообще не присутствуют.

«Яндекс.Работа» находит 80 вакансий с заголовком «инновационный менеджер» (и не факт, что все эти вакансии реально предполагают соответствующие обязанности), в то время как американский сайт salary.com содержит более 50 тысяч (!) объявлений о поиске менеджеров по инновациям.

Получается, Россия обладает огромным потенциалом в сфере научных разработок, но управлять качественно мы ими не умеем. При всём при этом менеджер не обязательно должен быть профессионалом в той отрасли, в которой ведёт проект. Во-первых, он, прежде всего, должен уметь оценить коммерческую перспективность проекта и соответственно должен быть специалистом именно с этой точки зрения. Во-вторых, основная функция менеджера состоит не в том, чтобы заниматься научной деятельностью, его основная цель — достать ресурсы на НИОКР и обеспечить их рациональное использование для реализации проекта. Людей, способных решить две эти задачи, в России фактически нет.

Почему так происходит? Если в вузе инновационного менеджера учат тому, из чего состоит локомотив (а так происходит на деле), это дает знания, но не более того. С точки зрения формирования мотивации к работе с инновациями более полезен курс, в котором бы рассматривались проблемы, существующие в этой сфере, и определялись подходы к решению этих проблем. Пока это очень сложно, так как преподавателей, которые могли бы вести занятия по подготовке технических специалистов и менеджеров именно в таком ключе, в российских вузах нет. То есть предприятия хотят одно, а вузы преподают другое.

Давайте вспомним, что в нашей стране существует «Программа 2020», согласно которой Россия к 2020-му году должна стать инновационной державой. Так вот, студенты 3-4 курсов технических специальностей, которые к 2020 году станут руководителями среднего звена производства, — как раз те студенты, об уровне подготовки которых я веду речь. Пока они прислушиваются к рекламе по телевизору и считают, что «инновация» — этот тот самый шампунь с активными биодобавками…

Как всё изменить? Во-первых, конечно, привлечь реальных владельцев инновационных компаний к работе с вузами. Пусть это будут вечерние курсы, мастер-классы, разовые консультации, но потребности бизнеса должны как-то быть донесены до аудитории студентов.

Во-вторых, я хочу обратить внимание на тот факт, что в нашей стране существует довольно много людей, которые всю свою жизнь – в годы научного «бума» в СССР – проработали инновационными менеджерами, хотя никто никогда подобным образом их специальность не называл. Это бывшие руководители опытного производства, которые управляли внедрением новых технологий на заводах, фабриках и т.д. Сегодня это люди среднего или выше среднего возраста, которые в свое время занимались трансфером инноваций в промышленность и занимаются этим до сих пор, и их, кстати, довольно много — для пока не столь большого российского рынка венчурной индустрии. И главный вопрос здесь: как этих людей «вытащить» с простаивающих заводов и фабрик и подтолкнуть к работе в стартапах и в корпорациях, которые составили «программы инновационного развития», но пока не представляют, что с ними делать.