Харви Маккей - Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо

Был ли случай, когда мы (или кто-то другой) одержали над ними верх в деловом отношении? Если "да", то каким образом удалось этого достичь?

15. Прогноз матча

Мы побьем этого конкурента, если хорошо справимся со следующими пятью задачами:

А

Б

В

Г

Д

Обратите внимание на то, чем не является этот документ. Это не книга в переплете и не компьютерная распечатка толщиной в пять дюймов[37]. Это не досужая фантазия. Но вот в чем самая суть. Досужие фантазии нельзя ни читать, ни использовать. А этот текст можно.

Посмотрим, как составить этот документ и как им пользоваться. Когда мы только приступили к осуществлению данной программы, то мы посвящали этому занятию по полдня каждую неделю. У нас ушло два с половиной месяца на то, чтобы заполнить все вопросники. Пусть это вас не пугает. Очень много данных может быть собрано персоналом

и помощниками. Для заполнения наиболее важных граф трое или четверо из нас собирались вместе: коммерческий директор, начальник соответствующего отдела сбыта, торговый агент и я.

Теперь давайте рассмотрим все вопросы по порядку.

1.   Название и местонахождение — вопрос самоочевидный. Вы хотите знать, ведете ли вы борьбу с филиалом или с независимой фирмой, а также какие силы стоят за ними.

2.   Данный "Профиль" рассчитан на фирму обрабатывающей промышленности, но его легко модифицировать для предприятий, имеющих дело с потребителем. Для фирмы, производящей конверты, большое значение имеет географический фактор, который существенно сказывается на стоимости и на качестве обслуживания. Если же вы занимаетесь продажей полупроводников, то вы, возможно, захотите сформулировать вопрос несколько иначе и спросите, какие сегменты рынка или какие отрасли вы в состоянии обслужить хорошо или удовлетворительно.

3.   Вы никогда не выйдете на ринг, не зная предварительно, здоров ли ваш противник или он только что перенес грипп; это оказывает влияние на то, как вы планируете бой. Причем об этом должно быть известно не только вам, но и торговому агенту, и главному бухгалтеру. В конце концов, кто решает, надо ли наносить противнику короткие удары левой ежедневно?

4.    Изучите действия вашего конкурента в области ценообразования и бдительно следите за возможными изменениями. Это единственная сфера, в которой фирмы часто меняют па в своих танцах.

5.   Создание в фирме профсоюзной организации ведет к утрате гибкости. Выясните, кому на самом деле принадлежит последнее слово при принятии решений, и проверьте, знает ли это ваш начальник отдела кадров. Фирма, у которой существуют проблемы в отношении морального духа персонала, — это обычно самая лучшая мишень для проведения наступательной стратегии конкуренции.

6.    На кого и на что нацелена их деятельность? Прочтите их рекламно- пропагандистские материалы и ежегодные отчеты. Благодаря современным тенденциям к открытости многие стратегии деловой активности можно читать, как открытую книгу. Периодически измеряйте реальную "температуру воды": "Действительно ли они успешно применяют избранную и заявленную стратегию?"

7.   Все время будьте настроены на волну перемен. Поскольку сегодня поглощение и слияние фирм стало настоящей манией, с конкурентом может случиться все что угодно. Продажа фирмы может означать не только ее расчленение, но и огромный приток новых ресурсов.

8.   Вы должны знать, как ваши противники ведут свои дела. Имеются в виду не только их цены и продукция. Как выглядит их послужной список? Как они относятся к своим клиентам и кто эти клиенты?

Когда клиент отправляется на ленч, что он заказывает: мусс из омаров или куриные крылышки? Вы должны знать их этнические нормы. Нет необходимости унижаться ради последующей победы, но вы должны знать, с кем имеете дело. (В таких сферах вы должны быть твердо уверены, что знаете все необходимые вам факты, а ваши досье нужно держать под замком.)

9.   Репутация и финансовое участие в общественных мероприятиях имеют существенное значение. Если две фирмы поддерживают друг с другом деловые отношения в основном потому, что президенты обеих этих фирм входят в правление благотворительного фонда, субсидирующего симфонический оркестр, то и вам лучше всего стать меломаном .

10.    Некоторые из самых ценных сведений ненадежны: чье-то мнение, сплетни. Тщательно отфильтровывайте подобную информацию, но обязательно используйте ее. Сбор разведывательных данных не означает, что надо устраивать новый Уотергейт[38]; это значит лишь, что надо поддерживать связь с доверенными и осведомленными лицами, а также читать отраслевую прессу. Позаботьтесь о том, чтобы источники такого рода сведений были зафиксированы в секретных документах для использования в будущем — на случай, если ваш торговый агент или начальник отдела сбыта, нашедший к ним ход, покинет вас в поисках пастбищ позеленее.

11.   Задумаемся теперь над тем, какие конкретные выгоды мы рассчитываем получить в результате борьбы с этими противниками. Посмотрите видеозапись матчей: кто и каким образом наносил им поражения раньше?

12.  В чем заключается ваш план действий? Изложите его коротко и ясно. Не забудьте вернуться к этому плану через три месяца или через полгода, чтобы посмотреть, делаете ли вы то, что намеревались делать, и не требуются ли какие-либо новые мероприятия.

К этому времени вы, вероятно, уже обнаружили одну удивительную особенность данного вопросника. Его ценность заключается не только в том, что он сообщает вам информацию о вашем конкуренте, но и в том, что он сообщает вам о вашей собственной стратегии.

После того, как у вас накопилась кипа этих вопросников, после того, как вы их рассортировали, сравнили друг с другом и сгруппировали по категориям, вы постепенно увидите, как на двенадцатом этапе вырабатывается определенная линия поведения. Действия, которые вам необходимо предпринимать для организации рейдов против конкурен- та, будут повторяться. А профиль вашего конкурента превращается в стратегический план. Мне лично неизвестен более удачный, более простой, более эффективный или более практичный метод для разработки такого плана.

Фон Клаузевиц, великий военный стратег, заметил, что отличительной особенностью бездарных военачальников является неумение захватить инициативу, поскольку они переоценивают силу своих противников. На протяжении многих лет концерны "Дженерал Моторс" и ИБМ занимали господствующее положение в своих отраслях, несмотря на весьма серьезные недостатки в своей деятельности. Те фирмы, которые должны были бы вступить с ними в борьбу за свою долю рынка, на самом деле не являлись конкурентами, а были просто симбионтами[39]. Максимум, на что они осмеливались, — высматривать незаполненные рыночные ниши, где можно было бы подобрать хоть немного "крошек", упавших со стола концернов-гигантов.

Когда же, наконец, реальные конкуренты появились, то ими оказались представители нации с культурой, настолько отличной от нашей, что они даже не понимали, чем, собственно, эти гигантские фирмы столь замечательны. Кроме того, в схватку вступили и мелкие независимые предприниматели, которые могли себе позволить пренебречь широко распространенными мифами, зная, что терять все равно нечего.

Потребовалось вмешательство японцев, чтобы продемонстрировать нам всю уязвимость "Дженерал Моторс". То же самое проделала горсточка смельчаков-американцев с ИБМ, и теперь обе фирмы вынуждены зарабатывать себе на пропитание, борясь за повышение качества продукции. Не думали они, что наступит время, когда даже им надо будет считаться с конкуренцией. Теперь им приходится. И все мы, остальные, должны об этом помнить.

Эта истина относится к категории прописных, и мы встречаем ее и в повседневных разговорах ("Разве вы хоть что-нибудь сделали для меня в последнее время?"), и у классиков ("... насколько больней, чем быть укушенным змеей, иметь неблагодарного ребенка!"[40]). И тем не менее она заслуживает, чтобы ее напоминали вновь и вновь: не ждите, что чувство благодарности сохранится в душе человека, которому вы сделали одолжение, хоть минуту после того, как он произнесет: "Я буду вам вечно благодарен".

Все мы достигли своего нынешнего положения благодаря тому, что нам помогали другие. Но проведите простейший опрос — и 99,9% всех нас заявят, что своими успехами они обязаны только самим себе.

Ненависть и любовь могут жить в душах людей до гробовой доски. Но есть в человеческой натуре нечто такое, что не желает нести бремя благодарности, и потому большинство из нас не в силах быть морально благодарным в течение длительного времени. Вот почему, если вы что- либо делаете для своих детей, жены, своих подчиненных, начальника или друзей, обязательно помните: вы будете гораздо счастливее, если станете считать, что сделали это для себя. А затем постарайтесь изо всех сил забыть об этом своем поступке, поскольку тот, для кого вы это сделали, уже давно забыл.