Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2013, 2014

Материал учебного пособия основан на значительном опыте практического управления различными по характеру проектами, применения методов управления при реализации в первую очередь инновационных проектов по заказу как российских, так и иностранных компаний, являющихся мировыми технологическими лидерами.

Цель пособия – не только познакомить с основами методологии управления инновационными проектами в различных аспектах, но и пробудить интерес к практическому использованию приемов управления проектами, научить применять их на практике. Квалифицированное применение знаний для достижения целей проекта или для обеспечения высокой эффективности деятельности инновационного предприятия возможно лишь на основе глубокого изучения приемов и методов проектного управления.

Книга ориентирована прежде всего на начинающих менеджеров, управляющих инновационными проектами. Как правило, это молодые ученые, впервые столкнувшиеся с необходимостью управлять инновационным проектом, или предприниматели, инвестирующие средства в проект, в основе которого лежит инновация, и слабо себе представляющие особенности управления такими проектами. Предполагается дать по возможности достаточно целостное представление о методах, позволяющих менеджеру эффективно управлять проектами, в первую очередь инновационными.

Акцент делается на технологии управления небольшими проектами. Как правило, проблема управления такими проектами связана с отсутствием управленческого опыта у команды и плохим пониманием того, как должен строиться инновационный проект. Даже стандарт управления проектами американской ассоциации Project Management Institute (PMI) до последнего времени был ориентирован на крупные проекты. Его избыточность, излишняя детализация и в то же время слишком большая универсальность являются серьезным препятствием на пути использования проектного управления в относительно небольших проектах, включая инновационные.

Материал пособия лишь частично опирается на материалы PMI, поскольку стандарт в силу его предназначения не способен конкретизировать действия по проекту, он определяет только самые общие подходы к управлению проектами.

Важной особенностью содержания является его интеграционность, нацеленность на комплексное использование знаний и методов. Все материалы ориентированы в первую очередь на практическую полезность для менеджера, поэтому предлагаемое учебное пособие не является академическим, а сознательно ограничено описанием наиболее важных приемов управления.

Управление проектами как самостоятельная дисциплина и особый вид профессиональной деятельности сформировалось в течение последних 50 лет. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектной и предпринимательской деятельности.

Проекты существуют с той поры, как человечество занялось деятельностью по преобразованию окружающего мира. Долгое время приемы, опыт управления проектами накапливались в рамках других дисциплин, но только с 1930-х гг. в США появилась необходимость разработки специальных методов координации инжиниринга крупных проектов. Например, программа разработки ракетной системы «Поларис» включала около 250 фирм – основных подрядчиков и более 9000 фирм – субподрядчиков. Очевидно, что при таком большом количестве участников проекта необходим единый подход к организации работ, отслеживанию состояния проекта и сделанных изменений.

Использование методов проектного управления позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен осуществлять поэтапные шаги, прогнозировать время завершения отдельных операций. В результате проект был успешно завершен значительно раньше запланированного срока. Таким образом, методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Вплоть до 1980-х гг. показатели реализации проектов были очень низкими. Все крупные проекты: полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство – выполнялись со значительным превышением затрат, нарушением сроков завершения проектов. Однако постепенно ситуация стала улучшаться.

Практически одновременно с военными крупные промышленные корпорации начали применять методы проектного управления для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Методика планирования работ на основе проекта получила широкое распространение в строительстве, поскольку позволяла добиться существенного выигрыша во времени, а также произвести точную оценку затрат по проекту. Высокая эффективность проектов обеспечивалась за счет применения математических методов в управлении сложными комплексами работ, когда недостаточно было опыта и интуиции менеджера проекта и требовались точные расчеты. Ситуация напоминает ту, что сложилась в инженерном деле, например при проектировании ракеты (достаточно вспомнить, что крупному ученому придавали в помощь расчетные бюро, в которых работали десятки сотрудников, занимавшихся вычислениями, т. е. рутинной работой, которую впоследствии взяли на себя компьютеры). Появление мощных для своего времени ЭВМ позволило перейти от долгих ручных расчетов к тем же расчетам, по тем же формулам, но выполняемым в миллионы раз быстрее. Это обеспечило качественный скачок в разработке сложных систем и позволило моделировать поведение технической системы (ракеты) в будущем и оптимизировать ее параметры.

Аналогично этому развитие компьютеров и появление на их основе методов управления проектами привело к тому, что стало возможным к интуиции менеджера подключить расчетные инструменты, с помощью которых можно видеть проект в целом, анализировать его «узкие места» и своевременно вырабатывать защитные меры. Это существенно повысило качество управления и дало возможность проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Постепенно эти методы начинают широко использоваться различными фирмами в самых разнообразных сферах.

В 1960-е гг. с развитием компьютеров совершенствуются методы, основанные на расчетах, в первую очередь методы сетевого планирования. Расширяется сфера их применения, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости, распределения и планирования ресурсов.

Также появляется осознание роли и других элементов проектного управления – управления качеством, командной работой, изменениями. Выделяется в самостоятельную дисциплину управление рисками проекта.

С расширением круга пользователей управленческих систем и появлением персональных компьютеров возникла потребность в создании систем для управления проектами нового типа. Одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Компьютер и программное обеспечение для управления появились на рабочем столе руководителя, став рабочими инструментами менеджера. Эти управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу менеджера проекта.

В 1987 г. американским институтом Project Management Institute (PMI) был опубликован Project Management Body of Knowledge (PM BOK) – Свод знаний по управлению проектами, в котором сделана попытка объединить разрозненные инструменты управления проектами в виде единого документа.[1] С выходом в свет этого документа управление проектами (УП) окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В дальнейшем при изложении материала мы будем ориентироваться на изложенные в PM BOK положения проектного управления, но не полностью придерживаться их.

В настоящее время в США системы управления проектами используются во многих областях жизнедеятельности, причем основную долю составляют небольшие по размерам проекты. Исследования показали, что для 50 % пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500–1000 работ, и только для 28 % пользователей необходимо разрабатывать расписания, содержащие более 1000 работ. В табл. 1.1 приведены средние размеры расписаний проектов – количество работ и видов ресурсов в зависимости от размера проекта.