Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений.
Контрольные вопросы и задания
1. На чем основывается система сбалансированных показателей?
2. Каковы предположения концепции Hoshin Kanri и условия ее реализации?
3. Поясните суть ресурсного подхода.
4. Назовите четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании.
Тема 14. Реализация развертывания стратегии
14.1. Иерархия развертывания стратегии
Стратегия, находящаяся в голове одного стратега, – никчемная вещь, поскольку не является руководством к действию персонала. Развертывание стратегии, осуществляемое японскими компаниями в рамках Hoshin Kanri, всегда считалось исключительно японским продуктом. На самом деле система сбалансированных показателей также является системой развертывания стратегий, направленной на доведение до персонала стратегических целей в виде, понятном для конкретных исполнителей, и в замкнутом цикле сбалансированных характеристик.
Ресурсный подход не говорит о необходимости развертывания стратегий напрямую, зато устанавливает для всех уровней иерархии важность поиска уникальных ресурсов, которые могут лечь в основу стабильной конкурентоспособности. Но эта установка сталкивается с ежедневной текущей работой, которая разрывает рабочий день, неделю, месяц на решение срочных неожиданно возникающих задач. Практика показывает, что даже МВО (Management by Objectives – управление по целям) не дает возможности полностью развернуть стратегию так, чтобы она стала личной целью каждого работника предприятия. Правда, МВО как подход практикуется сегодня почти всеми ведущими американскими и европейскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских и европейских школах бизнеса. Он делает акцент на создании команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате стратегические корпоративные цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются ядром и движущей целью традиционной практики управления.
Реализация МВО на предприятиях России и других постсоветских стран выглядит чаще всего так: руководство компании разрабатывает на год планы, выраженные в нескольких цифровых показателях. При этом за основу берется либо предыдущий период, либо принцип «Чем больше поручишь, тем больше сделают, хотя могут и не достичь установленных показателей». Далее придуманные показатели «дробятся» и доводятся до подразделений и до каждого сотрудника. В результате даже урезанный вариант не дает ожидаемой эффективности.
На самом деле развертывание стратегии должно осуществляться по горизонтали – во времени, и по вертикали – в рамках цепочек поставок и иерархии предприятия. Те продукты, которые фирма будет выпускать к концу стратегически определяемого периода, и те преобразования, которые будут окончены к этому времени (в части технологий и инфраструктур), не могут считаться абсолютно детерминированными, поскольку пяти– или семилетний период не позволяет сделать на 100% выполнимый прогноз. Поэтому на конец этого периода может быть сформулирована некая, даже абсолютно фантастическая установка, ответственность за выполнение которой могут взять на себя только самые высокопоставленные лица в корпорации. Например, таким лицом в Apple был С. Джобс, в Microsoft – Б. Гейтс. Но любая, даже самая фантастическая стратегическая цель требует расшифровки во времени. Поэтому шкала времени на весь стратегический период должна быть представлена как ось с масштабом, растущим при удалении от сегодняшней даты (рис. 14.1).
Первый период первого года будет представлять ту часть декомпозиции стратегической цели, которая есть текущий план, далее идет тактическая часть. Текущая и тактическая части – предмет операционного менеджмента, но их целевые характеристики устанавливаются исключительно из стратегических установок.
Развертыванию подлежат те ключевые характеристики стратегических установок, которые получили в стратегических планах числовую интерпретацию, и в первую очередь все, что связано с финансами. Точное определение по стратегическим периодам таких характеристик, как размер капитала и его структура, финансовые ресурсы, поступающие на счета, их цена и источники, находится на первом плане. Иными словами, первоочередному развертыванию во времени подлежит все, что относится к финансовой стороне стратегии.
Ясная картина ключевых стратегических характеристик, развернутая во времени, позволяет распределить их по конкретным вертикальным функционалам и произвести декомпозицию до самых нижних уровней иерархии. Этот этап построения стратегии осуществляется как по фокусному предприятию, так и по его цепочкам поставок. Понятно, что как перечень организационных структур, так и их конкретная иерархия будут зависеть от многих причин, определяемых отраслью, размерами предприятия, традициями, историей, страновой принадлежностью и т. д., так что структурирование предприятия для развертывания стратегий всегда должно быть оригинально.
Рис. 14.1. Шкала времени
Общим в структурировании является то, что, как отмечал еще в начале 1960-х гг. Альфред Чандлер, «структура следует за стратегией», т. е. структура предприятия и ее формализация должны определяться стратегией предприятия, чтобы ресурсы, их качество и настройка обеспечивали достижение целей развития и стратегических установок. Для реализации структурирования необходимо определить перечень функционалов и установить внутри них реальную иерархию, по ступеням которой будет происходить декомпозиция характеристик. Под функционалами в данном контексте подразумеваются устанавливаемые на стратегическом уровне наборы крупных функций, которые, объединяя несколько бизнес-процессов, позволяют создать ценности для внешних потребителей. Иерархии внутри функционалов дают возможность распределить цели и задачи, вытекающие из стратегических установок, в соответствии с полномочиями каждого уровня и набора функций в нем. Одновременно появляется возможность распределить персонал по крупным функциям, располагающимся в потоках движения различных ресурсов. По ходу движения процессов эта классификация идет обычно от материальных потоков, т. е. уже снизу вверх. В иерархическом подходе можно выделить уровни, по которым осуществляется развертывание стратегий:
1) первый руководитель (например, генеральный директор или президент) – постановщик стратегии;
2) топ-менеджеры, в том числе заместители генерального директора или вице-президенты – распределение по функционалам и структурам;
3) директора обособленных подразделений, имеющих различный статус самостоятельности, – распределение по функционалам и структурам;
4) руководители департаментов и производств – распределение по бизнес-процессам и проектам;
5) руководители цехов и других подразделений и главные специалисты – распределение по бизнес-процессам и проектам;
6) ведущие специалисты, руководители смен и участков, другие менеджеры среднего уровня – распределение по участкам и проблемам;
7) старшие специалисты и мастера – распределение по задачам и АМГ[1];
8) инженеры, мастера, техники – распределение по задачам и АМГ;
9) лидеры рабочих команд – распределение по командам;
10) рабочие – распределение по командам.
Представленная здесь истинная (десятиуровневая) иерархия для внешних потребителей информации часто формально сжимается в пятиуровневую пирамиду, чтобы повысить привлекательность компании для инвесторов и акционеров. Девять верхних уровней явно перегружают управленческие функции, снижая оперативность принятия решений и их эффективность. По бухгалтерским меркам это накладные расходы, часто маскируемые под другие категории издержек. В то же время почти все девять уровней подпадают под категорию бюрократии и руководителей, т. е. именно они увеличивают стоимость, добавляемую к продукции предприятия без добавления ценности. Выделение иерархий для развертывания стратегии и доведения целей до каждого исполнителя сразу же обнаруживает возможность и необходимость сокращения иерархий.
